2018年8月21日瑞光公司随南沙企业联合会一行参观南沙标杆企业广汽丰田公司，看丰田公司的在汽车领域的传奇经历，看丰田公司的看板管理、零库存运营、持续改善等工作，逐步把丰田推向世界五百强，推着丰田这部列车30年，成为汽车界的神话。看着丰田企业的经验不过那么几招，但是丰田的体系化运行到今天一套上万零件的整车，从组装经检测到出厂可以做到57秒，57秒啊？目前没有一个汽车企业能够望其项背。
瑞光公司这些年也在苦苦的追求和探索各种企业的先进经验，好像一步步迫近，但是心中的感觉还是离它越来越远。这几年瑞光公司不断尝试将先进企业管理理念融入到公司运营中，运行下来总感觉在做样子、走形式、其中含有较多应付的成分，太多情况下都是“要我做”而非发自内心“我要做”。今天从看板管理、零库存运营、持续改善三个方面瑞光与丰田在现场管理中的差距：
看板管理是为了将生产配送时间提早2小时，解决仓库-分割-配送各环节准时化生产确保新业务的开拓，公司最早出货时间由凌晨5点其签到3点，在看板运行的初期实现了分拣效率的提升；随着整体业务的稳定，看板管理出现了松动，先是几天漏填，后来干脆不填，再后来整个看板都布满灰尘，一个好的工具就这样草草收场。
零库存运营是为了解决公司损耗，降低公司仓储成本。在瑞光公司调整主营业务后，将重资产的基地经营剥离，转型成为以销定采的模式，将公司的仓储、损耗环节前置转移给供应商承担。公司按每日销量主抓标准、品质通过经营分拣配送运营公司，该模式在运行中确实有效降低了公司成本。但是在后零库存时代却一直没有突破，供应商关系维护、补货缺货换货的保障，这些问题一直成为制约公司配送服务上一个台阶的绊脚石。
持续改善是在瑞光公司的经营过程中一直在用，不断改善眼前的问题，不过这种改善多为从上而下的官僚化整改为主，整改的改善主力也变成了各部门的主管。结果公司的种种整改确有一些有效的，大多整改都是一线员工按部就班，部门主管、经理忙上忙下，种种制度流于形式也就在所难免。
瑞光到底缺的是什么？为什么同样的人会做出这么大的差异，人是相同的人，环境是相同的环境，资源是相同的资源，最大的不同时丰田的全员改进，而瑞光的工作只是中高层在不断改进。换言之，丰田调动的是全员的力量，瑞光调动的只是部分人的力量。而导致这一系列问题的根源就在于和谐主义的企业文化，以平均主义为底色的企业文化直接导致绩效制度的建设在最终考核中流于形式。公司考核主要靠年终主管部分人员的主管评定，基层管理人员对一线员工约束力弱，直接导致执行力差，公司的整改在重压之下，执行的变成基层管理人员。公司制度类规范类文件多非一线人员制定，直接导致生搬硬套，无法因地制宜，可操作性差。今日参观反思瑞光运营，这才发现我们一直头痛的一些病状：采购成本高、配送服务差、运营成本高、产品质量不稳定等一系列问题。
那接下来的我们应该如何突围呢？总不能坐吃等死吧？我们要走出经营困境从以下几个方面入手：
以看板管理为中心，给公司装上刻度表
将公司看板思想深化细化，由简单的生产看板升级为公司动态看板，让相关权限人员能清楚知道整个企业的运营情况：营业收入、经营成本、经营费用、业务利润的动态变化。同时将看板深化到各部门都要将公司的关键指标动态反馈，形成日报、月报，以看板为起点建立一套小组级、部门级、公司级三级动态信息体系，将公司的经营情况一目了然动态反馈。
权利下移，让听得见炮声的人做决策
将公司的权限下移，在公司制度允许的情况下，建立权利边界，授权规则，通过分析将公司部分决策权利交给一线、基层管理人员，让听得见炮声的人做决策。将公司一线的制度建设流程由（问题需求--制度建设--整改落实）修改成为（问题需求--整改落实--标准规范--制度建设）制度的建设一个有生命力的制度应该是相关部门指导自下而上的规范化建设。
及时反馈，让绩效成为持续改进的发动机
将公司一线员工以及基层管理人员的绩效由年度转移为月度，通过月度重点指标的落实，按月兑现，同时设立月度优秀员工。逐步打造一种想进步、愿进步、要进步的氛围，在团队内部打造动态竞争文化氛围，通过对一线人员动态竞争，末位淘汰制度的建造，形成如同麦当劳一样的快节奏活力团队，同时保持中高层的相对稳定，逐步将公司的运行由人治转为法治，通过一套制度来运行企业，通过逐步完善和调整制度确保企业既有活力又能相对稳定。