以下内容学习、摘录自《技术管理之巅》
5.1 技术团队的绩效考核怎么做
5.1.1 绩效考核制度：左手文化、右手KPI
“文化”关注的是过程，员工在工作中体现出来的精神层面的状态，如合作精神、自我驱动力、主人翁精神等。
“KPI”（Key Performance Indicator，关键绩效指标）体现的是执行的结果，团队必须无条件地对结果负责。
从文化（过程）和KPI（结果）两个方面结合起来进行考察，更接近员工的真实绩效。
绩效考核方案应该按3个步骤进行搭建和实施：
第一步，设计绩效考核制度框架。
考核周期：可以是月度、季度、半年等。
考核公式：考核分数=KPI考核分数+加分-减分。（其中的KPI考核分数，还会细化分成文化得分、KPI得分、团队建设得分等，参见后文）
绩效等级：是设计等级档位，约定每个等级的人员占比、对应的绩效工资发放比例。如下图：S档是优秀员工，人数占比5%，绩效工资发放比例是30%；D档是后进员工，人数占比5%，绩效工资发放比例是10%。
第二步，设计KPI组成和权重设计。
如上图，KPI分数=业务KPI分数+项目KPI分数+[团队建设分数]+文化分数。其中团队建设分数是经理独有的。
核心KPI必须能够代表某个技术团队主要的业务指标，如下例子。
项目KPI指的是工作完成情况和质量情况。
文化分根据各公司的企业文化不同，考核内容也不尽相同，但必须定义明确、参照执行，如下是一个参考。
另外，还应给予行政经理、项目经理一定的加减分权利，对表现突出或欠佳的员工进行分数的最后调整，注意占比不能太高，否则就变成主观印象了。
第三步，实施考核。
搭建绩效考核体系后，通常需要进行1~2次的试运行，让员工们熟悉整个考核方法。为了缓解来自员工和管理层的抵触，在试运行期间只打分、不影响实际的绩效是比较好的方法。另外，请资深的人力资源管理同事帮助讲解“考核制度”、培训“绩效面谈技能”等会有很大帮助。
5.1.2 互联网下的目标管理方法：OKR
OKR的全称是Objectives and Key Resultes，即目标与关键成果法。OKR更强调做的事情要有成果，而不是考核结果是否达标。
OKR与KPI的主要区别如下：
定义：OKR是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式；KPI是根据企业战略目标，层层分解并细化的战术目标。
本质：OKR是一个管理工具；KPI是考核工具。
关注点：OKR同时重视结果和过程（在一些极端情况下，如探索性工作，可能更偏重于过程）；KPI关注各种指标的完成情况。
导向性：OKR重管理，轻考核，特殊情况下甚至可以不考核；KPI是重考核，轻管理，甚至“零管理”。
实施OKR有三个前提条件：
1.调整组织架构。需要按“阿米巴”组织架构模式，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，通过分享经营利润的方式来激励员工。
2.建立人才晋升和培养方案。OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其它方法来选拔、培养人才，比如人才盘点、职业发展框架等。
3.建立支持工具。通过提供配套的系统，保证任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。
OKR的实施过程：
第一步，建立目标（Objectives）。目标要明确、可测量，如“第二季度，新增顾客数量增加60%”；
第二步，建立主要成果（KRs）。如市场部的KRs是“增加30个广告渠道，增加100万/每天的访问量，且转化率不低于5%”，技术部的KRs时“完成新广告渠道的接口对接，数据传输成功率99.99%”。
第三步，回顾和总结。每周期（月或季度），小组成员一起总结和分析，并制定下一个周期的OKR。
OKR的实施经验：
1.最多5个O，每个O最多4个KRs，聚焦在少量、价值最高的OKR上；
2.60%的O最初来源于底层。下面人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3.所有人都必须协同，主观意愿强烈地时候才能发挥人的最大潜能。
4.OKRs可以起到很好地回顾作用，能快速明了的知道自己做了什么、成绩怎么样。
5.若1为满分，分数0.6~0.7是不错的表现。若低于0.4，并不意味着失败，而是该思考这个项目究竟是不是应该继续下去，及时发现问题所在。
6.制定完OKR只是开始，需要随时关注它的合理性、时效性。
7.设立“OKR督导委员会”来保证每个人都朝同样的目标前进。
总体来说，OKR更适合初创企业（战略目标不清晰，需要探索）、创新型企业（依赖员工的自主性和决策能力）、高科技企业（员工素质和能力高，自我管理能力强）。
5.1.3 最佳实践
阿里巴巴每半年进行一次绩效考核，强调“价值观+KPI”的考核方式，其中价值观占比50%，首先确保员工走在正确地道路上，然后才是走得快与慢的问题，使员工与企业的目标始终保持一致。考核结果强制按3:6:1分配，即使：30%的员工获得超额绩效奖励、60%的员工获得正常绩效奖励；10%的员工无绩效奖励。考核结果还鼓励人才在事业部之间良性流动，促进人才优化组合。
小米公司则是“去KPI”的，认为KPI很容易作假，员工会把心思放在把KPI做高上面，而不是把产品做好。小米的管理机制是让与员工对产品负责，对粉丝负责，感觉不是打工，而是在为一群真实存在的粉丝去努力，为打造完美的产品而努力。在这种“为发烧而生”的企业文化下，管理就变得简单了。
5.2 建立职业发展框架
5.2.1 为什么要做职业发展框架
企业帮助员工根据其能力特长，制定职业发展规划，是人才培养中很重要的一个环节。提升了员工的专业能力和长期工作绩效，也就有效地提升了公司人力组织能力、满足了战略发展需要。公司与员工实现了双赢。
5.2.2 职业发展框架的设计理念
面向未来：员工职业发展是为满足公司未来发展对人才的需求，因此职业发展框架的设计要有前瞻性。
面向能力：职业的发展是能力的发展，在满足公司需求前提下，为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。
结果导向：员工获得职业上的不断发展，体现在能够为公司创造出持续优秀的绩效；同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工，才能够在公司获得持续的发展。
注重沟通：职业发展的主动权掌握在员工手中，员工应主动规划、积极和管理者沟通；同时各级管理者做好领路人角色，起到公司和员工桥梁的作用。
5.2.3 职业发展框架的设计工作
首先，职业发展序列分成两类：专业序列和管理序列。针对职业发展序列，建立能力模型框架，这些能力模型包括：专业能力模型、领导能力模型、通用能力模型。
然后，根据企业的特点，制定能力级别，能力级别跟职级进行挂钩。要定义每个能力级别的岗位要求，例如：T5的员工，应该具备哪些通用能力、专业能力、领导能力，以及这些能力需要达到什么程度；如果达不到要求的话，需要经过哪些培训课程去提升。
最后，建立职业发展评定流程。即员工如何提出一个能力级别晋升的申请，准备哪些材料，如何进行面试，能力级别晋升后跟薪资如何挂钩等。
5.2.4 职业发展框架的组成
典型的职业发展框架由四部分组成。
1.职业发展体系
制定职业发展框架：> 将职业发展分为专业序列和管理序列；
> 每个序列对应能力模型；
> 能力模型分为专业能力、领导能力、通用能力；
> 对专业序列而言，领导能力是可选的；
> 将每个序列的能力分成6个等级；
> 能力等级越高，职级也越高。
2.能力发展体系
能力模型分成三部分。
专业能力：1.工作能力，是高质量、高效率地完成任务、解决问题及参与团队工作的能力；2.业务知识，是要求理解和运用业务领域的知识、流程和技术，实现业务价值的能力（包括需求方的业务知识）；3.创新能力，是在专业领域提出并实施创新的方法或思路，为组织创造价值的能力；4.专业技能，从深度和广度对专业领域知识和技能的掌握程度。
领导能力：1.富有远见，用创造性或前瞻性的思维方式，识别潜在的变化和机遇，领悟并转化为远景和传略的能力；2.技术敏锐，识别和运用可能引领行业发展，为公司带来商业价值的新技术和新方法的能力；3.拥抱变化，用于承担风险和挑战性任务，积极寻求解决办法，不轻易放弃的能力；4.团队管理，感知和分析团队成员的需求，激发团队的工作热情，并通过多种方式培养和提升团队的整体能力；5.推动力，挑战固有模式，驱动变革和创新，激发团队执行创新性解决方案的能力。
通用能力：1.学习能力，努力提升自己专业知识的动力，与他人分享所学成果和专业经验的能力；2.沟通协调，倾听和理解他人想法，准确和有说服力地表达自己的观点，促进并协调跨团队协作的能力；3.团队合作，与团队成员相互帮助与支持，消除团队矛盾与冲突，影响和带领团队达成目标的能力；4.进取心，个人的主动性、积极性和责任心得体现，努力实现超乎预期的工作绩效的能力。
申请职业级别评定的流程：
1.申请者填写申报材料（专业能力、领导能力、通用能力）；
2.上级领导，审核材料的真实性；指导申请者提高申请材料的质量；初步审核能力是否达到申请级别。
3.能力评审委员会，由评审组长+1名委员+上级领导，审核申请者的能力是否达到申请级别。
4.能力管理办公室，汇总申请资料、公示结果，对有异议要的要召集评委与上级领导进行讨论。
5.CTO，终审，从梯队建设的总体考虑，进行跨团队会审。
3.培训发展体系
培训发展体系建立在能力发展体系基础上，为员工的职业发展和能力提升提供培训服务。培训发展体系根据公司的实际情况，建立针对不同职级、不同序列的培训课程。对于必修课程，必须通过了培训，才能够进入下一级别的评定。
4.能力管理办公室
能力管理办公室的核心是“做好人才服务”，其三大职能如下：
其实，能力管理办公室最难的工作就是搭建能力模型和填充能力要求的工作，因为每家公司的文化、战略、环境不一样，对能力的要求是不一样的。聘请第三方咨询公司搭建和实施（初始）职业发展框架，可以在短时间内达到较高水平。接着，辅以试点、迭代，可以有效推进能力管理项目。另外，聘请专业培训机构根据企业实际情况制作课件，也是很有价值的工作。
5.3 通过轮岗培养“多面手”
5.3.1 为什么要轮岗
轮岗的收益主要体现在：
培养复合型人才。经济又有效地培养多面手，可以缓解人员配置不足的压力。
激励员工，创造职业宽度。使员工开拓视野、积累人脉、发现自己兴趣与能力所在，真正做到“合适的人用在合适的岗位”。
优胜劣汰，增强员工危机感。轮岗原则是能则上、劣则下。推动员工工作能力的提升，形成员工和公司共同进步的良好氛围。
什么样的技术团队适合轮岗？其实10人以上的技术团队都应该轮岗。否则，部分员工变成了“螺丝钉”，只专注于自己很小的领域内，造成技能单一、缺乏全局视野、对工作倦怠等问题，这对组织的伤害是巨大的。发现就应该及时轮岗，让员工到更有挑战性的岗位上去继续成长。
5.3.2 如何建立轮岗制度
从如下方面建立完成的轮岗制度：
组织：由CTO、技术主管、HR、QA组建成“轮岗监督评估小组”，负责岗位轮换的决策、监督、评估，负责制定、评估、改进轮岗方案，负责监督评估轮岗结果，定期安排面谈了解员工的需求。
流程，“轮岗监督评估小组”定期（每季度）发布轮岗岗位，员工可以申请这些岗位。
考核，轮岗实习期间维持原薪酬标准，但工作考核按照新岗位说明书、KPI执行。
激励，经过轮岗的员工，在以下方面有优先权：职务晋升，从中级别升迁至高级别，必须经过轮岗；薪资调整，在同等条件下优先考虑；培训机会，在同等条件下有限考虑；4.绩效加分，年度考核酌情加分。
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