鲜少有人知道邹胜龙，但知道迅雷的人一定很多。
10年前，迅雷超过网际快车，成为中国最大的下载工具，几乎是每台电脑的装机必备软件。10年后，再次提起这个名字，却给人一种熟悉又陌生的感觉。
迅雷没有波澜壮阔的故事，也没有大开大合的跌宕，它活着，又似乎逐渐隐匿于人们的视野中。
快速推出，快速修正
2002年，邹胜龙回到深圳，拉着从百度辞职的师弟程浩，创办了迅雷的雏形“三代”。意思是说作为海归创业者，张朝阳算是第一代，李彦宏是第二代，自己该算第三代了。
▲邹胜龙与程浩
最初，邹胜龙想做一个分布式存入系统，以满足大容量邮箱的需求，但那时一般邮箱的容量都不大，做分布式存入系统的市场还不够成熟。于是，他将目光锁定为下载。
2003年8月，“三代”研发的第一款下载软件诞生，但是运行速度极慢。一气之下，邹胜龙将公司改名为“迅雷”，寓意下载速度能达到迅雷不及掩耳之势，主打功能只有一个字——快。
当时的下载市场，网际快车占据着80%的份额，在这个看似不可战胜的领域里，邹胜龙一心专攻速度，“时间不允许我们全部做好了再推产品，只能先在速度上做到极致，然后再推出更新版本进行修正。”
▲网际快车
随后短短两年半的时间，迅雷从1.0升级到5.0版本。2006年8月底，迅雷的覆盖用户数超过1.1亿，装机量达到8000万台，市场份额超过50%，成为继QQ之后中国最大的客户端软件。
这种“快速推出、快速修正”的模式，也成为如今互联网时代的法则。
让 用 户 主 动 掏 钱
用一款软件吸引海量用户，进而在用户身上进行增值服务，获得长尾效应，这是腾讯成功的秘诀，也是邹胜龙决心要走的方向。
当迅雷开始初具规模时，邹胜龙逐渐从一个纯粹的技术创业者，转变为从产业运营者的角度去看待公司的发展，开始思考商业模式。
在无数次探讨中，邹胜龙得出一个结论：数字发行必将成为未来互联网的重要方向，它包括软件、视频、音乐和文学。
反复推敲后，邹胜龙将视频定位为迅雷庞大数据库下的一个垂直应用产品，于是迅雷看看诞生了。他说：“我们能做视频是我们有技术积累。流媒体也是一种下载，它从一个点看到另一个点。只是放的时候，需要按顺序放。这个是我们做视频的出发点。”
在积累的海量用户基础上，迅雷看看凭借画面清晰、主力额内容完整等优势，在半年后，迅速达到2.2亿用户的覆盖率。
▲迅雷看看
在做迅雷看看的同时，邹胜龙同时也在尝试付费模式。在庞大的用户基础上，通过循序渐渐的方式，不断提升用户体验。在视频网站大量购买版权时，迅雷把大部分资金用在技术升级上，在其他视频网站接近倒闭时，迅雷看看反倒凭借用户付费、广告模式在盈利。邹胜龙曾向媒体表示：“让用户埋单并不难，能向用户提供别人给不了的服务是关键。”
至2010年，迅雷的付费会员已经达到400万，净利润达5900万元。
随后，迅雷看看、又增加了云点播和会员服务这两项内容，直接对用户收费。两个月以后，云点播和会员服务的收入就超过了迅雷的广告和游戏业务。
邹胜龙信心大增，开始筹备赴美上市。
危机暗藏，错失良机
凭借强大的技术支撑，迅雷在下载领域几乎无人能敌。它曾经的对手——VeryCD、快车和QQ旋风等，相继关停。实际上，这些下载工具“失败”的最大根源是版权，当下载工具成为一种生意，盗版便为其业务发展盖上了大理石般的天花板。
迅雷也逃不开盗版的原罪。
早期的迅雷通过提供盗版和色情资源下载积累用户，在互联网的原始森林中野蛮生长，并在2011年在整个中国下载软件市场占据78.7%的市场份额，广告和订户收入是支撑起迅雷业绩的两大重要支柱。但在很大程度上，迅雷也培养了国内互联网用户下载盗版、色情资源的习惯。在2011年第一次提交IPO的时，迅雷也正是因为这个问题而打道回府。
为了能顺利赴美上市，迅雷对旗下存在版权隐患的产品进行了一轮大清洗。以“相关政策等原因”为由，清理了多部热门美剧；随后又与美国电影协会签署了《内容保护协议》，限制美剧、电影的非法下载；此外，发起并承办了“CC2014中国互联网版权保护行动计划”，联合爱奇艺、优酷等视频网站共同反对盗版，获得了政府层面的认可。
同时，为了挽留正在流失的用户，迅雷必须在内容购买上投入更大的成本。据其2014年财报显示，第四季度“迅雷看看”的内容成本是810万美元，导致整个迅雷在第四季度亏损了470万美元。
面对越来越大的盈利压力，迅雷看看逐渐成为“鸡肋”产品。
当迅雷还在专注提升下载技术时，视频业务的核心竞争力已经变成了媒体、内容和销售，这都与迅雷的技术基因有很大不同。
在国内视频网站的竞争中，迅雷看看既没有现金储备和融资能力，也没有和上游内容行业合作的资源。虽然还有一定的市场，但已经远离第一阵营，市场份额较低，逐渐变成边缘化的品牌，正在被竞争对手拉开距离，被用户抛弃。
2015年4月，邹胜龙以1.3亿元就把迅雷看看全部股权卖了响巢国际传媒。