电商冲击实体零售，为什么这家超市却异军突起？

线下零售市场在电商加入战局、80后90后消费习惯的改变中，竞争越来越激烈，不过全球第三大零售商好市多却逆势飞扬，营业额连续五年成长，这家超市是如何做到的呢？

这家超市为什么能够异军突起？

在以毛利为生存基石的零售业中，任何一点风吹草动都足以让企业警铃大响，尤其在电商加入战局、80后90后改变消费习惯的时代里，更使业者亟思改变，力拚突围。然而，全球第三大零售商好市多（Costco）在这场战局中却显得老神在在，不怕店铺数量输给龙头沃尔玛（Wal-Mart），也无惧商品项目比不上第二名亚马逊，继续坚持走自己的路，不仅成功让顾客更常上门消费，也缴出营业额连续五年成长的成绩单，创下2016财年营业额1180亿美元的新纪录。它们是怎么做到的？

坚持商品高品质高价值

好市多以会员费为后盾努力追求低毛利，以确保提供最平价商品的做法，一向为人所津津乐道。从数据上来看，好市多平均毛利率为11%，不到对手沃尔玛24%的一半，更比一般超市的30%要来得低上许多。

尽管追求价格竞争力，但好市多坚信平价不等于廉价，拒绝牺牲质量，因此设立更严格的品管程序，确保每颗腰果的大小、检查水蜜桃罐头的残皮，甚至在卫生考虑下，自行建立牛肉加工厂，并启动自己养牛的先导计划，坚持产品高品质。

好市多销售的牛肉都是自产的

此外，考虑到国际性厂商供货不稳定、以销量谈判价格有其极限等因素，好市多干脆推出自有品牌Kirkland，Signature，力求为市场带来高质量但价格相对合理的商品，从食品、维他命到眼镜、家具应有尽有，并于2015年为好市多带进290亿美元收入，超越可口可乐公司同年营业额268亿美元。

坚持线下消费经验

面对电子商务崛起、消费型态转变，沃尔玛先是在旗下山姆俱乐部（，与好市多同属仓储式商店）推出在线下单、线下取货新服务，让客人不用下车，拿了商品就走；最近又以现金30亿美元收购新创电商 Jet.com，皆被视为对抗电商巨头亚马逊、力捍零售龙头宝座的行动。

对此，好市多虽然有计划地逐步优化自家购物网站，却未把在线消费潮当做太大的威胁， 因为他们本来就不是贩卖便利。公子义了解到他们的成功关键在于价格、价值和质量。

好市多打造线上订单线下取货的全新购物体验

公子义研究好市多数据显示，消费者们其实很享受在好市多的实体购物经验，不仅到访频率从过去每三周半一次，提升到现在每周一次；就连市场担心的年轻消费群体，也成为好市多会员成长最快速的一群人，带动会员整体平均年龄往下降。

坚持给员工最好福利

除了上述策略公子义发现好市多另一个关键竞争优势来自于他们训练有素的员工 ，呼应了好市多以最好福利激励员工乐于工作的做法。

好市多CEO克雷-格耶利内克领取低于业界平均的收入，而对员工则大方多了，不仅给出优于同行的待遇，也提供完整健康福利、牙医保险等，就连兼职人员也包含在内。而这不只是企业赚钱时的有福同享，就连2009年金融大海啸时，好市多坚持不裁员，还反向加薪，让员工死心踏地，员工留任率高达94%。

此外，好市多还设下员工内部升迁须达到80%的原则，给予员工向上成长的希望，多达98%的管理层都是来自基层。这个做法，使得好市多的企业文化和语言非常一致，同事们相处就像一家人一样开心；管理者了解基层工作细节，更能有效带领部属、提供协助。

文|公子义