■按：
刘二海先生从事风险投资15年，其典型投资案例包括易车网、神州租车、蔚来汽车、途虎养车、摩拜单车、乐逗游戏、小猪短租等知名企业，这当中有多个已通过IPO实现退出。
在捕Sir看来，刘二海先生能在投资上取得令人瞩目的成绩，一方面得益于他对中国产业的发展有着独到见解，他算是国内最早的产品经理；另一方面，得益于他总结出来的一些颇具特色的投资指导思想。那他做投资的指导思想到底有哪些？他的这些指导思想又是从何而来？
根据地理论
指导思想之一：根据地理论。
2004年是我刚入行的第二年，那一年我去山东参加一个会议，听到几位资格比较老的投资人说不做VC了，觉得太没意思了。为什么会有这个想法？因为「行业里来了几个年轻人，很快就做了不少优秀项目，老同志在这行做这么久，也体现不出来什么积累。」
当时我刚入行，听完一喜，新来的都可以做好，看来我问题也不大。再深入一想，感觉VC这事也不太靠谱，因为做再久也没有积累。实际情况是，VC的积累效应的确并不是特别强，这就是为什么很多年轻人也能做得非常不错的原因。
所以，从业十五年来，我一直在思考，如何在VC这行做出「积累效应」？思考的结果就是「滚雪球」——我们一直在提「根据地投资」。怎样把雪球滚大？
巴菲特有一句名言：「人生就像滚雪球，最重要的事是发现湿雪和长长的山坡。」没有湿雪滚不动，还需要山坡足够长，如果只有一点湿地，雪球也滚不大。「雪球效应」与「指数效应」和「复利效应」极为相似：雪球只滚一圈，复利并不大；如果你每圈都能让雪球增加一点，推起来又不那么费力，一段时间之后，你就会发现雪球滚得非常大。
这就是我当时思考的怎样才能做积累，后来就形成了「面向根据地」的思想。
成为「根据地」需要有几个条件：
第一，市场空间足够大；
第二，已经投出了数一数二的项目，否则大家不会认可你；
第三，要有人脉。
很多人问我们怎么投到摩拜的？其实对我们来讲不难：
首先这是我们的根据地，我们从2005年开始就一直在研究出行领域，非常熟悉。另外摩拜，是我和李斌（易车网、蔚来汽车、摩拜单车董事长）聊别的事情时他提起来的。李斌说这个创意很好，让我去看看。
如果没有积累、没有根据地，又会是一种什么样的情况？就是每次都在拼刺刀：你虽然研究了很长时间，但每次接触都像生手一样、从零开始，这种情况下，想要每一次都判断准确就比较难，就像是拼刺刀的遭遇战。
孙子兵法讲「不战而屈人之兵」，不需要判断，不打仗就能赢，不是更好吗？前提是你做好了战略，战略制定和战术是不一样的。战略制定是什么？集中三倍五倍优势兵力打击敌人。水平基本相当的情况下，用三倍的力量打击对手，还赢不了吗？战略的制定就应该是这样的。所以那些越是不需要用脑思维、不需要判断的项目，就越是好项目。
也有人会问，那你们难道整天都龟缩在根据地里吗？显然也不是这样的。我们对扩充根据地永远保持最敏锐、最警醒的状态，同时又具备开放的心态，两者结合——一方面，不断丰富已有根据地，一方面增加新领域的根据地。
巴菲特在给小沃森的传记写评价时说：小托马斯.沃森最近写的一本书，名叫《小沃森自传》，书中他引述了自己父亲的一段话：「我不是天才。但我在某些地方是聪明的，而且我就待在这些地方。」这就是做投资、做企业的全部内涵。投资不是战无不胜无所不能，它要求你学会利用自己的领域去获得优势，不能一味开疆扩土而不去耕耘。
认清位置，尊重企业家
指导思想之二：投资人要认清位置，尊重企业家。
有一部电影叫《七武士》，这部电影在日本知名杂志评选的日本100部好电影中排名第一，这是大导演黑泽明的力作。讲的是日本战国时代，农民经常受山贼袭扰，想找武士来帮助消灭山贼 。
但在当时，灭山贼是很难的一件事，因为农民的社会地位最低，而武士处于最高阶层。经过一番周折之后，农民还是找来了七个武士帮忙，这些都是境遇比较差的武士。武士教农民组成小分队，构筑工事，训练农民拿竹竿围攻骑马的山贼。电影的结局是武士和农民消灭了山贼，四个武士战死。
最后的镜头是，农民唱着劳动的号子，在农田里插秧，村庄恢复了平静的生活。带头的武士说了一句意味深长的话：武士不是最后的赢家，农民才是。
这个故事给我的启示是，其实，我们投资人不是最后的大赢家，创业者才是。我们只是赚了点钱而已，而创业者成就的是自己的事业、拥有平台、赚了更多的钱，为社会做了更大的贡献，所以投资人搞清楚自己的位置非常重要。
当初我们投了易车和神州，易车要做汽车俱乐部，神州也想做汽车俱乐部。如果当时我和李斌说，你能不能甭搞这个？李斌可能会想——是不是我投了神州，才不想让他做这个？后来李斌做了，一段时间后我们复盘一下，发现发展得不太好，然后他就不搞了。
企业家做这个决定一定有站在他那个位置的思考和想法，投资人并不总是正确的。投资人要充分尊重企业家，意见不一致的时候，要采取一定方法，让他在一定程度内去尝试。千万不要说，这事儿不行那事儿不行，毕竟这是企业家负责的事情。
一横一竖
指导思想之三：一横一竖。
商业到底是在做什么？归根结底就是「价值创造、价值分享」。如果没有价值创造，只做价值分享，估计只能是收税或者做公益。企业必须既创造价值，又分享价值。价值创造的关键点是什么？可以是技术、平台，可以是基础架构的完善，它们都创造了价值。那么，如何判断究竟是哪些因素在价值创造的过程中真正起作用了？
我们采用了二分法：一横一竖。
「一横」即企业在整个社会价值链中能创造的价值；「一竖」即竞争中企业比别人做得好、优于其他人的价值。如果一横一竖都做得好，那这家企业就是好企业。
我们拿下围棋来举例，这其实这和「一横一竖」的道理都是相通的。「一横」就像围棋里的「一条龙」，下棋时你要在整个棋盘中存活下来，经营企业，你的公司要在社会价值体系中不被别人驱逐。不管你是执黑还是执白、不管你的企业是赢者通吃还是垂直市场里的第一，你能活着，你的价值体系就有强大的生命力。
再举一个「一竖」的例子：黄石公园每年都清点狼群，在地图上用不同颜色标出不同区域的不同狼群。狼群各有各的领地，如果一只狼跑到其它狼群的领地，就会被驱赶出去。所以在「一竖」中，你必须要有自己的领地。
最近几年，有很多人的感受就是，创业公司成长进化的速度越来越快，原来一家公司从创立到上市至少需要6-7年，但现在这个时间越来越短。
我们认为中国创业公司正在经历一个「魔鬼通道」的过程。共享单车、团购、二手车、O2O这些所谓的「风口」上的公司，都是从「魔鬼通道」里厮杀出来的。为什么在中国有「魔鬼通道」？因为市场巨大，竞争壁垒不高，利益又巨大，那你只能拼，别无他选。
「一横」中，如果你的创新度不是特别足，你就必须在「一竖」中补，这时候拼的就不只是产品，还要看你的PR能力、融资能力、带团队的能力、甚至吸引人才的能力。
千层饼和披萨饼理论
指导思想之四：千层饼和披萨饼
美国的传统产业比较发达，与高科技是有区隔的，就像是披萨饼的面胚和上面那层馅料，彼此之间分得比较清楚。中国的传统行业不发达，相当于传统产业与高科技同时在发展，这个过程里，两者产生融合，就像千层饼一样，这种差异导致你在中国不能纯粹使用技术、或者某种单一维度来判断。
一刀切开中国这个千层饼，我们找出了五种类型的机会：第一种是典型的硅谷公司模式，技术制胜，风险很大，成长很快，死得也快；第二种是科技公司，有非常强的科技背景，但是它依托于某个具体行业；第三种是产品公司吸纳高科技；第四种是服务公司吸纳高科技；第五种是新模式。每一类公司的成功要素不一样，比如，本质上做产品的公司做不好产品，网上销售能力再强也没有任何意义。
美国的社会已经是偏稳定的社会，你很少见到一个硅谷VC投资一家水果公司，可在中国有。所以看中国的投资机会除了技术与模式，还要多两个维度，一个是社会发展的维度，一个是产业的维度。
产业维度：产业后发、完善基础设施、放松管制、进口替代、产业升级等。
产业后发——在中国有很多后发产业，汽车、食品都是；基础设施完善——阿里当年做支付宝就是完善基础设施，京东做物流也是如此，这点和技术没什么关系；放松管制，这会释放出大量产业级别的投资机会。国外的VC可以不考虑这些，过去在中国你也可以不考虑这些，但今天在中国不考虑产业环境、基础设施、产业的后发、政策管制，最后会受到非常大的影响。
社会发展维度：城市化、消费升级、老龄化等。
社会的发展有几个趋势特别重要。大家经常说的新时代、二次元、宅男，都是群体的变化。比如，2000元一件的波司登羽绒服你不愿意穿了，因为你听说「加拿大鹅」更保暖，即使8000元一件你也愿意买——虽然温度其实也没那么冷。消费升级实际上跟功能没多大关系，主要是心理感受，只要你的产品或服务是提供给人的，你就必须关注这一点。
坚持独立研判
指导思想之五：坚持独立研判。
很多人认为重资产是非常糟糕的事情。确实，你刚创业，你说需要10亿资产，你有办法做吗？自己就融了200、300美元，这个重资产怎么做？所以，这在一般意义上是对的，可是你也别忘记另一个可能性，就像红军走的路一样，大家都愿意走平路，但当竞争达到一定程度，你把竞争考虑进去的时候，重资产未必不是很好的机会。
另外就是高频和低频，没有人不喜欢高频，假如高频每单都亏钱，客单价也非常少，也未必能赚到钱。这个现实社会当中有很多低频，汽车、冰箱、彩电，就算是苹果手机也是一年或几年买一部，它也是低频。如果低频的客单价顶起来之后，未必会比高频的差。
途虎最早是从轮胎生意开始做的。轮胎其实是更换频率很低的产品，一般是两三年换、六万公里换，但好处是轮胎毕竟是两三千块的价格，高客单价是个切入口。
说这两件事情是想表达，我们有很多习惯性的思维，或者说这个圈子里有很多大家传的话，但这都未必是真的，未必跟你的情况很相符。所以自己要研判是不是真的是这么回事儿，如果不是这么回事儿，你可能要修正一下，没有必要听别人的，你自己需要独立判断。
举个例子，我刚进入这个行业的时候，我想投智联招聘，但是当时已经有了前程无忧。我们经过市场调研发现，人力资源经理会选择不同特点的招聘平台。换言之，招聘是一个可以并存的市场。
当时，另一位同事说要投中搜，一个搜索引擎的公司。我说这就不行，因为搜索已经是一个赢者通吃的市场了。最后的结果，我们两家都投了，最后智联招聘上市了；中搜就只能转型。
为什么研判市场很重要？
有一个故事，巴菲特从一个牛排馆里走出来，一个人对巴菲特说，你就是上帝。巴菲特听完受不了，结结巴巴地说：「不，那个地方已经被人占了。」那个地方确实被人占了。好的地方谁都想坐，但是没办法，想进入很难。
但博弈是不停歇的。曾经的领先者并不一定能长期保持，优势不等于胜势。十多年前，你觉得卓越、当当做得不错，亚马逊把卓越收购了。后来者京东一上来就干得很漂亮，比谁做得都大。淘宝又弄了一个天猫，也迅速发展起来...随时都有机会、随时都在变，竞争和博弈是不断的，除非真的你找到了剑门关，一夫当关万夫莫开。
千变万变不离其宗——核心要点还是怎么创造价值，这需要研判清楚才行。
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