文 | 刘建萍：联通宽带在线有限公司人力资源总监
王金帅：北京百年基业管理顾问有限责任公司合伙人
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移动互联网时代体现了移动化、社交化和碎片化的特点。
对于公司而言，传统的垂直管理过程显得冗杂，扁平化、网络化的组织形式逐渐成为这个时代的主流。
这样的组织形式要求工作团队和员工的工作方式也要随之发生变化。具体的变化表现在以下几个方面：
思维方式——海盗式思维方式
快速创新是移动互联网时代的一个重要特征。
软件时代，100%可靠后再发布上线的创新速度，已经不再适合移动互联网时代。
移动互联网时代要的是“唯快不破”的迭代开发：永远的贝塔版（Beta外部测试版），一周一个小版本，两周一个大版本。
因此，海盗式的思维方式最适合移动互联网的创新特点。海盗具有冒险精神，为了达到目标不择手段，勇于尝试，并且在整个过程中简单快速完成任务。
海盗式思维是移动互联网时代的企业团队成员急需借鉴的思维方式。
首先，团队成员应具有冒险精神，不畏惧失败，不断尝试。等到百分之百可行之后再做就已经失去了最佳时机。
其次，团队成员应该进行快速尝试，互联网时代技术更迭迅速，速度是重要的衡量指标；最后，任何可以使用的取得成功的手段都应该积极尝试。
组织形式——小而美的创新团队
在传统行业和企业中流行的是垂直式的管理架构，存在着明显的等级制度，企业领导扮演的是指令者的角色，指令自上而下，代表着少数人的意志。
而在多变的移动互联网时代，少数人的思想往往创新程度不够，对于那些紧随时代脚步的创新型业务部门而言，垂直化管理明显行不通，建立小而美的创新团队势在必行。
在与互联网有紧密联系的产业与企业中，为创新业务设立独立部门，并构建部门自身的流程、结构与文化是建立小而美创新团队的途径。
在这个团队中，团队成员之间互动交流密切，每个人的意见都有机会表达，每个人都会得到被倾听的机会。
人员分配“多头化”，沟通平等，产品推出速度快，创新周期极短，是小而美的创新团队的特点。
交流方式——探索、参与
移动互联网时代推崇创新而多变，工作不像从前那样流程化和固定化，团队成员之间的交流也需要搭建一个对话平台。
在这个平台之上，团队成员的交流方式是探索型和参与型的，每个团队成员都积极搜索外部想法，尝试探索新点子，经过成员间的沟通与交流，把新想法付诸于实践，融入团队的行为之中。
在此过程中，每一个团队成员都必须参与其中，贡献想法，并形成密集互动。这种探索与参与型的交流方式有助于团队在互联网背景下集群体之智慧做出更多创新型成果。
团队领导——教练式领导
传统威权式或家长式领导风格将不再适合移动互联网时代，教练式领导风格会更受欢迎。
教练式领导风格的最大特点就是领导对下属只做必要的辅导而不下达指令。在教练式领导下，团队氛围更加融洽。
教练式领导不仅关注团队的工作绩效，更为关注的是下属的自我成长，教练式领导使得团队成员都逐步具备自我学习和自我工作的能力，形成团队成员之间的共振，同时也能创造出更好的工作绩效。
移动互联网时代工作团队和员工的工作方式，对中高层管理者的领导力提出新的要求。
除要求管理者具备相关专业知识外，还对管理者的系统思维、责任担当、学习创新，以及在成就团队中的激励培养、凝聚士气等领导力方面也提出了更高要求。
在我们所探索过的诸多领导力培养方法中，行动学习因为其自身的特点，对于发展和提升上述互联网时代的中层管理者领导力具有得天独厚的优势和效果。
行动学习
行动学习是一种个人、团队和组织进行学习的方法。
人们通过小组的形式，解决重要的个人、团队、组织或社会挑战和难题，并且从这种积极改变现状的过程中学习。
行动学习相信同伴的力量、重视提问的价值、不盲从权威、鼓励质疑和反思。
从行动学习的两个基本公式（生态公式和学习公式），我们能够理解行动学习为什么能够在移动互联网时代越发受到企业界的热棒和追随。
行动学习的生态公式：LC。学习(Learning) 的速度要大于变化 (Change) 的速度，否则企业和个人就会被淘汰。可以看出行动学习本质就是为应对变化，学习必须要快于变化。
行动学习的学习公式：L=P+Q。学习的效果不仅取决于过往的知识和累积经验(Programmed Knowledge)，还取决于通过洞察力的提问 (Questioning) 来达到个人能力的提升。即通过提问，达成个人隐性及显性的反思，推动思维和行为的改变。
对于中层管理者的领导力提升而言，行动学习是指通过参训者参与一些实际的工作项目或解决企业中的一些实际问题，来发展和提升他们的领导能力。
具体操作中，行动学习一般包括以下要素：
现实难题
要解决的必须是工作现实中重要而紧迫的问题，而不是虚构的问题。这也是行动学习与一般培训项目的区别。行动学习天然地与业务实际内容有着紧密的联系，所有的行动学习都是围绕现实业务中遇到的困难展开的，具有强烈的务实色彩。
多样化小组
小组规模通常为4～8人，小组成员一般来自于不同部门、不同专业，从而尽量保证成员背景的多元化。这体现了行动学习的民主、开放、包容特质，有助于讨论过程中形成多样化的观点。
催化师
催化师是行动学习中独具特色而又非常重要的角色。行动学习非常重视过程的设计和思维的引导，以使会议研讨更为有效。催化师主要承担的正是过程设计和激发反思的职责。
质疑、反思与学习
行动学习的目的不仅是解决问题，更要引发个人、团队和整个组织的学习与成长。在行动学习中，借助技术工具的作用，使得来自不同部门、专业的人员可以公开、坦诚地交流，激发不同角度的思考。通过倾听他人的意见和催化师的引导，就可能引发个人对其观点以及背后的心智模式的质疑和反思，学习就产生了。
采取行动
行动学习强调，要将方案付诸行动，而不能停留在空谈中。离开了行动，学习也无从谈起，行动学习就成了模拟训练、思维体操，而无法得知其是否有用，也不可能对组织产生实质性影响，这样就完全偏离了行动学习的本意。
下面将以联通宽带在线有限公司（以下简称“宽带公司”）的“凤凰”项目为例，详细介绍企业应该如何实施行动学习，以及如何应用行动学习来提升领导力。
行动学习之行动
随着移动互联网时代的到来，宽带公司近年来也一直在着力推进向移动互联网的转型。
适应变化的正确之道，是让企业及员工的思维与行动方式快速转变，个人与组织学习的速度必须大于变化的速度。
同时在学习中不断提升企业管理人员领导力，企业才能拥有在转型期稳定、甚至是快速发展的核心竞争力。
基于此，宽带公司在2014年举办了名为“凤凰”的行动学习项目。“凤凰”寓意凤凰涅槃，突破自我。
为确保培养领导力提升到位，“凤凰”项目采取复合式行动学习操作模式，全部学员根据个人选择确定分组，每组认领一个组织挑战课题，小组成员根据工作中实际情况拟定一个个人挑战课题。
通过行动学习项目的持续实施，在解决组织挑战课题、个人挑战课题的同时，提升个人的领导力（如图1）。
“凤凰”项目的整体方案设计分为三部分（如图2）：
第一部分为设立领导力素质模型阶段。先期对公司战略、岗位进行分析，经调研访谈后，确定公司的领导力素质模型；
第二部分为测评阶段。根据领导力素质模型对参与学员进行360度测评、对项目组进行组织氛围测评，分析出个人及项目组优劣势，找出短板；
第三部分为领导力提升阶段。个人及项目组分别设立自己的挑战任务，通过行动学习整体设计的知识技能导入、研讨催化及议题辅导多管齐下帮助学员及项目组解决工作中的挑战难题，最终达到组织业绩与个人领导力的双提升。
在领导力提升方面，以“建立领导力素质模型——自我觉察——IDP改善”路径为引导，融入行动学习元素，设计和实施行动学习项目。
建立领导力素质模型
结合宽带公司定位及业务发展需要，首先设计出一套领导力素质模型（如图3）。
该素质模型按照律己进取、成就团队、卓越运营三个维度进行行为域划分。其中：
律己进取从个人领导素质角度出发，关注担当责任、学习创新及积极进取；
成就团队从组织管理角度出发，关注知人善任、激励培养及凝聚士气；
卓越运营从业务运营层面出发，关注高效执行、产品运营及系统思考等。
三个维度各有侧重，而又相互支撑，共同构建成宽带公司领导力素质模型。
自我觉察
以领导力素质模型为基础，对现有中层及骨干员工进行测评，找出优势及短板，并进行沟通与反馈；
IDP改善
根据测评结果，要求学员制订个人发展计划，来改善领导力发展中的短板；
在具体实施上，以培训项目为核心，搭建学习与交流平台，通过培训、行动学习等方式
发展领导力并配套跟踪评价机制、个人发展计划机制支持，以有效提升领导力；通过实践和挑战经历，磨练和培养学员的领导力。
“涅槃”——项目流程
宽带公司2014年行动学习“凤凰”项目，实施周期8个月，5次集中学习；共64人参与，分8个小组，2个班次梯次进行（如图4）。
宽带公司“凤凰”项目流程分为1个准备期，3个学习期，3个实践期，1个验收期。
在准备期主要进行了选取组织议题、组建团队及对部分人员进行催化师的训练。
三个学习期主要进行了管理知识导入、议题研讨、学习反思三个模块，让学员既从专业讲师处学到了管理知识，也通过学员间的互相研讨开拓了思路，之后的反思更促进了思想上的飞跃。
三个实践期中，学员既要完成在前一个学习期中承诺实现的阶段任务目标，同时还要求走出去，到合作方、竞争者公司等具有成功经验的企业进行跨界交流。
在最后的验收期由公司管理层对各项目组及个人议题成果进行验收。
“重生”—项目成效
行动学习项目的实施在个人、团队、业务及组织多个层面带给宽带公司显著变化，真正实现了个人有成长、团队有进步、业务有成果、组织有发展。
其中核心变化是学员在律己进取、成就团队、卓越运营等几方面领导力的提升，这种变化为快速打造宽带公司人才管理梯队形成了有力支撑。
律己进取
“凤凰”行动对于个人律己进取的成长改变主要体现在三个方面。
第一，个人实现了从“观”到“识”的变化。个体转变了固化的思维方式，习得了更高效更贴近时代的思维方式，同时更关注同伴反馈和团队合作。
第二，个人实现了从“为”到“悟”的变化。个体在学习项目后懂得从实践中进行反思，学习更多的管理技能，并且运用工作日志法指导日常实践。
第三，个人实现了从“术”到“道”的变化。项目之前，个人习惯于盲目工作，而项目后，个体倾向于在工作前设立目标，聚焦于分阶段目标的实现，逐步完成任务，并且运用复盘技术针对过程中的不足加以总结和改进。
经过三个方面转化，学员个人在自我发展和团队管理中能力提升显著，有效带动了业务发展。
成就团队
在团队层面上，“凤凰”行动带来了四个方向上的改变。
第一，不同团队成员之间的感情得以加深。在课题研究中不同团队的成员有机会被分到同一个小组中协作训练，在课后的实践中也有一定的交流碰撞。
第二，团队成员间的信任感得以加强。团队成员间通过互相启发与反馈增强了相互间联系的纽带，并在深入对话以及聆听中增强了彼此信任，有助于学习后更深层次的沟通。
第三，团队成员之间的分享得以扩大。团队成员间共同建立的微信群承载了迅捷沟通的桥梁，成员们可以自由快速地进行线上交流，此外在学习中还涌现出一批优秀的内部讲师和演讲爱好者，承担文化传播和精神传播的长期载体。
第四，团队的协同得以实现。来自不同团队的人员组成的小组作为纽带，使不同团队成员的合作通道打开，促进了新的业务合作模式的探索，不同部门间的资源可以更容易得到整合。
卓越运营
正如之前所提到的，本次行动学习项目中的八个组织议题都是业务相关的现实问题。
八个组织议题分别为：
如何将大数据资源服务到各业务线，实现其价值；
如何跨运营商影响用户；
如何打造有运营商特色的产品；
如何建设和运营基于智能管道的业务平台；
如何利用数据、流量优势资源，尽快打造拳头产品；
如何整合公司内部资源打造有影响力的渠道；
如何建立宽带公司自有研发能力；
如何在宽带公司实现阿米巴经营。
每个小组针对一个关乎业务的现实问题进行讨论和探索，并提出现实可行的方案。
例如针对其中一个议题“如何建设智能管道的全国营运平台”，小组团队经过探索提出了已有能力提升和新能力开发两个层面的努力方向。
在已有能力提升上，要做到定向流量配置、查询用户访问记录和访问链接重定向上的能力提升。
对于智能管道未来的产品方向上也有深刻思考，在接入型产品（例如沃视窗）、合作类产品（wo+视频联盟成员）、运营套餐产品（不同套餐不同服务）和社区类产品（根据不同的区域、地点、忙闲建立不同的服务体系）四个方向上做了探讨。
互联网新生代的思维对现有的管理模式提出了更大挑战，也为管理者提供了一个蜕变的机遇。
宽带公司正是利用行动学习项目抓住这个机遇，让中层管理者和骨干人员在行动中学习，在行动中反思，利用每一次反思带来的自我觉察，使大家重新思考、重新定位，之后再扬帆起航。
这一过程使学员在律己进取、成就团队、卓越运营等方面的领导力得到极大提升，加速了学员从普通管理者向高绩效管理者的蜕变，从而促进公司业绩的稳定增长。
本文来源于：清华管理评论。
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