谈谈中小企业的精益改造

一，为什么要实施精益生产?

       1-必要性

       有限的资源经不起浪费，投入产出比低下让企业无法在竞争中获胜，制造业厚利时代已成为过去，微利时代正在进行时。管理出效益的时刻已经来到。

       2-迫切性

       客户年度降价，同行价格挤兑，人力成本上升，企业盈利空间进一步变窄，如果说前些年精益事关盈利多寡，现阶段则是事关企业生死存亡。要么你技术全球绝对领先，要么你是垄断经营，否则不走精益生产改造之路结局不妙。

       3-可行性

       精益生产已经被以丰田为代表的汽车企业证明了是一种行之有效的运营模式。

这套系统的成功实施帮助丰田超越美国通用汽车成为了全球汽车企业的老大。

      二，怎样实施精益生产?

     1-自上而下，统一思想

企业，尤其是中小企业，最高领导是一切的关键，表面看来是企业的衰落，根本原因是企业的高层不思进取，不求上进，或者思维僵化，固步自封。变革必须先从老板的理念改变起。

     2-群策群力，系统改善

      仅仅老板一个人有精益理念是远远不够的，常言道，一个好汉三个帮，一个核心团队都具备精益理念是必不可少的。没有完美的个人，一定有完美的团队，同心同德，方法对路，激励机制跟上，精益改造一定是企业整体的改善，仅仅局部的效率是无意义的，全局观一定要有。短板一定要补上。

     3-围绕目标，理清思路

      实施精益化改造，目标一定要明确，目标一定要依照SMART原则来制定，什么是SMART原则?　1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 5.目标必须具有明确的截止期限（Time-bound）这个是制定目标的原则，围绕价值流这个主线，制定总目标，比如年度目标制定好了还必须进行分解成季度和月度分目标，按进度实施和检查，没有完成需要分析原因并采取补救措施。确保总目标达成。

     4-持续改善，达成目标

       在实施精益生产改造过程中一定会有各种各样的问题出现，一蹴而就的思想是要不得的，有问题就解决并举一反三，从系统和制度的源头上解决。第一级台阶夯实后上第二级台阶，这样一步一个脚印的落实，随着时间的推移，总目标的实现才能指日可待。

        三，实施精益生产过程中需要注意的问题

       1, 系统效率提升，精益生产改造是一个系统工程，系统效率的提升才能真正带来企业的收益，局部生产效率太高不但无益反而是一种浪费，譬如奔驰拖拉机组成一个车队。决定车队速度的是拖拉机的速度。这个速度慢的拖拉机就是瓶颈工序。

2-满足客户需要。虽然效率非常高，但是订单并不相匹配，生产了一堆库存品，为生产而生产是虚假的高效，精益的核心是随客户订单变化而相应调整，始终满足客户需求，按客户需求的品种，数量，时间要求交付。

3-想方设法降库存，库存不但占用有限的资金，更会掩盖一切问题，人员不熟练，设备有故障，物料不及时足量到位，工艺不优化都无法及时发觉。若非必要不留库存才是王道。没有库存就逼迫我们在人机料法上下足功夫，这也是精益生产的精髓所在。柔性即是灵活多变满足客户需求。

四，实施精益生产后的效益衡量指标

1-交付准时率

2-库存周转率 ，英文为一般缩写为 ITO，一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售的产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以年度平均库存价值。因此：库存周转率=年度销售产品成本/当年平均库存价值。这个周转率越高，说明企业资金利用效率高。也说明精益生产效果好。

3-生产准备（换型）时间，就是从一个品种切换到另一个品种所花费时间，是从上一个品种最后一件下线到第二个品种第一个零件调试合格所需时间，这个时间越少越好。说明切换快速。

4-节拍时间（单件循环时间）是指一个产品从第一到工序到最后一道工序所经历的时间，整个工序布满后，决定这个值的是耗时最长的工序，即瓶颈工序，因此缩短瓶颈工序时间是改善的关键。

综上所述，中小企业的精益化改造，就是围绕客户需求为目标，以5S及标准化作业为基础，采用均衡化混流生产模式。以最大限度降低库存为指标。以提升企业的综合竞争力为宗旨的企业持续改善活动。