083力场事|V币历险记6

力场事|V币历险记6

力场事

上回说到，V探耗尽心力，搞出了第二版的计划书，怀着不当英雄就当烈士的心，提前了半天，向V总报告工作去了。
V总看着薄薄3页纸的计划书，心理有点打鼓，这帮秀才，能搞出好东西么？
不过，V探注意到，V总紧缩的眉头，慢慢打开了——这个是好迹象哦。他跟V总合伙多年，对V总还是略有所知的。
V探没猜错，V总其实被计划书里面的几条吸引住了。

• V币所赖以建基的V链，是一条公联，提供的是基础平台功能。是否成功，就看上面跑的业务，是否成功。V链是皮，业务是毛，没有皮的毛是假毛；只有毛的皮，是假皮。两者共生共荣，才是皮毛。有两种选择：
• 红星美凯龙模式，其内核是收取场地租金获利。也就是，以建平台为主，在平台上的销售和消费环节为次，没有实质的参与到供应链的优化环节。这与澳门娱乐业有妙曲同工之处：澳门娱乐业之所以成功，是因为其独特代理生态：在娱乐场和娱乐客之间，还有一个中间层——中介人。这种中介人，有两种形态，一种形态是“厅主”（娱乐场贵宾厅的承包方，有可能是公司，也可以是个人）；另外一种形态，就是依附在“厅主”上的“叠码仔”，他们专门为贵宾厅拉来由优质客源。娱乐场实际并不很深入地对贵宾厅进行管理，更多是放手让各贵宾厅在总体规矩下，各自竞争，娱乐场其实就是收管理费。
• 宜家模式。宜家首先以设计为先导，让供应链的优化从科学的设计开始，并体现在视觉、生产、配送、服务等环节。产品的品类设计以高频、中频、低频三类消费频次进行组合设计，并将卖场布局场景化，以此提升顾客到访频次。更重要的是在生产环节，将订单打散重构，让生产厂家的复杂度降低，将生产规模加大，最终是生产效率的大幅提升。而这些最终受益者是消费者，消费者将获得更多物美价廉的产品和更好的消费体验。
• 虽然红星美凯龙的平台模式与宜家的品牌模式是完全不同的两种商业模式，但是高低频品类组合优化，多扶持高频品类和业态，适度参与供应链优化，最终提升入场商户的经营效率和消费者消费体验，并透过入场商户的成功推动平台的成功。
  基于以上研究，建议是：
• V Mall应定位为超级商业综合体，实行混业经营。在这个框架下：
• 项目方主营平台功能，而不要进入具体经营。也就是，平台建设以“重资产”模式运行，核心是维护V币价值，为此打造社区、交易、品牌等共识，追求平台价值赋能。
• 相对应的，要把具体经营模式外包出去，交给最能盈利的品牌来经营。为此，像澳门“贵宾厅”承包一样，发包给那些最具营销能力的公司或个人，也就是“节点”。这些“节点”，目前看来，最应该入围的，是公链产品。同时，远期来讲，是泛公链产品。也就是，V Mall的目标，是泛公链产品的跨界联盟。泛公链，顾名思义，是与公链相关的企业和产品种类的大而全的集合，它可以满足了区块链“一站式购物”需求，更能被越来越多的厂商和消费者接受。在这个模式下，每个公链，其实就是一个“贵宾厅”，这个贵宾厅可以自行聚合信息和渠道，可以用“叠码仔”方式自行开拓市场。
• 同时，V Mall应该致力于打通跨链。“泛”公链不是全面开花，什么都可以上；而是要聚焦在公链的延伸服务，比如跨链协议方向。V Mall可以采取邀请加盟、甚至是入股的方式，推动这块业务发展。因为，“宜家模式“告诉我们，顾客可不管拿一个功能产品是谁生产的，关键是厨卫要协调，厅房要协调，干湿要分开。如果，一个Mall没有整体性解决方案，将会大幅降低顾客到访频次，而这个对V Mall作为高频消费频次模式，是非常重要的。
• 为避免V Mall系统性、整体性失灵，各商家入场时，与平台方缴纳大笔押金，并且签订共业合同，承认必须基于V币进行共享共建。也就是，承诺基于V币，不同公链产品和品牌以联盟的形式统一推向市场，统一宣传、统一举办活动、统一推出折扣，用抱团的力量来对抗市场的冲击，从而使各贵宾厅更具竞争力。

本节完。欲知后事如何，请看下一篇。

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