#30天专注橙长计划# #8-Yimi-今天分享OPPM《一页纸IT项目管理》第六章：

今天分享OPPM《一页纸IT项目管理》第六章：企业资源规划项目的管理。

这一章的主要内容是如何使用OPPM进行企业资源规划项目的管理，理解在项目的生命周期中OPPM的使用。作者以具体的他们公司的cornerstone 项目（搭建新的计算机和信息系统）为例子来展示整个项目过程中OPPM如何发挥作用。

（一）该项目相关背景和经验。

看到书上的这个例子，就想起我们公司持续了好几年的新的ERP系统的项目的整个过程。虽然我了解的不是很多，但是从我有限的接触来看几乎和书上所说的例子的吻合度是非常高的。

首先是因为经济科技的发展，旧的系统已经不适用于现在以及未来的发展，所以有了这个更新系统的项目。

有了项目需求之后，首先的第一步是进行评估，并请了顾问，确定明确的目标。对各种硬件平台和软件包和顾问的评估，这些发生在项目启动前一年。

早期为整个项目设计了三个阶段：

1. 当前业务模型分析，可能的未来状态、差距和未来IT评估；

2. 在实施评估方面向供应商征求建议（RFP）；

3. 高级迁移计划，从当前的遗留系统迁移到目标系统。

中间遇到的一些问题：

1. 项目的财务部分按时启动，供所有财务部门使用，这很重要。

2. CIO辞职，聘请了一位新的CIO。

3. 不同的供应商的部署计划不同。刚开始OPPM主要是对不同的供应商的各种计划进行编辑、综合和协调，而这些计划并没有很好的集成到一起。各家供应商都坚持自己的方法，不愿意妥协，因此无法形成一个互相依赖的整体。后来，他们才意识到必须采用自己的计划。OPPM成为了这些问题中导航到文档。

4. 最初他们得到的建议是做一次“大爆炸式”的转换，即关闭遗留系统，开启新的系统。而他们清晰地看到这个方案的极大风险，在各种压力下提出新的转移方案：同时使用遗留系统和新系统，新系统逐渐进入角色。所有新业务核心客户都被构建到新系统中，同时原有业务仍在遗留系统上运行，并逐渐转换。最后证明这个选择是对的、是明智的。

5. 项目初期，他们雇用了大量专业顾问。在项目进行当中，项目的承担者从顾问变为员工与顾问的组合，慢慢的所有业务和技术领导者都是公司内部人员了，所有顾问都不再担任领导职务。最后顾问全离开了项目，是整个项目成为内部项目。这样做的好处有：一成本降低，时间线就不再受到预算的压力，因此能够添加功能。二公司内部人员的态度变化和主人翁感增强。并且由于内部人员并不能立即完全胜任顾问的全部工作，这迫使员工掌握更多的知识，对员工个人成长也是有利的。

6: 当项目遇到极大的障碍时，有以下4个关键因素力挽狂澜：

1）公司董事会和高管层的耐心、鼓励和并通过OPPM进行的坦诚的沟通。

2）有一个经受过考验、有能力、有决心的团队。他们致力于寻求比现有最好方法更好的未来解决方案。

3）方法学上的改变，一次只交付一个功能块，没有完全关闭旧系统。

4）消除了在聘请顾问时面对的成本和时间压力。一个重要的变化是：在项目的前半部分，我们密切监控成本，但是在后半部分已经不需要跟踪这些成本了，因为没有顾问，成本就是公司自己的人员费用。公司从管理咨询成本过渡到管理系统性能和自己的业务指标。

（二）题外话的故事

在项目的早期阶段，他们邀请登山家Todd Skinner进行一个演讲。让项目成员敬佩其决心和毅力，并且从他的“登上岩壁”理论受益良多。

“登上岩壁”理论：

1）山是将一队人变成一个团队的催化剂

2）你不知道的东西，山会交给你。

3）每座山都是由绳长构成的，每段绳长都是由一步一步构成的。

4）重要的不是坠落，而是你从坠落学到的知识，以及应用这些知识的方式。

5）暴风雪的严重程度和持续时间都没有意念、动力和士气重要。

中间部分是结合具的OPPM表格谈它的应用，这里没有表格和详细案例，不详细介绍。

最后，分享一段项目相关文字，其CEO贴在了他桌子后面的墙上：

在任何项目的开始，人们都充满了极大的热情，

然后是怀疑，

然后是恐慌，

寻找过错方，

最后是对无辜者的惩罚，

和对无功人员的奖励。

——德国前总理施密特

PS：相信我，以上内容已经是把这一章节最晦涩难懂的部分去掉了。

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