为了保证新产品创新的质量和效率，在整个流程中有一项非常重要的监控工作，那就是在每个阶段结束后都有一个“检查站”（Check point），在每个检查站上，都必须对上一阶段的成果进行评估与检查，以保证各项工作按照要求正常进行，并使企业内部各个部门的人员对关键问题经过讨论达成共识。
那么应当从哪些方面、由谁来进行评估与检查呢？
以产品定义结束后的检查站为例（这是最关键的一个检查站），概括地说要从10个大的方面进行评估，与该项目有关的所有人员，包括研究开发、生产制造、市场营销、财务管理、质量管理、采购管理、人力资源、后勤支持等部门的领导都要花费一整天的时间参与产品定义的评估检查。
在评估过程中，根据产品定义小组人员的论述和分析（做成PPT文件），用5分制的标准来判断是否有充足的理由和依据批准该项目进入到下一个阶段。各个职能部门的人重点评估自己所负责的那一部分内容，并提出问题，让演讲者回答，毕竟每个人都是专才而不是全才，但是通过专家的提问和演讲者的回答，大家就能够做出比较客观的判断。
如果介绍者对某个方面的分析非常透彻，达到国际一流水平，得5分；某个方面分析得不错，但还有欠缺的地方，得4分；某个方面分析得一般，勉强过得去，得3分；某个方面分析得马马虎虎，低于平均水平，得2分；某个方面分析得很差或根本没有回答问题，得1分。
这样所有方面都会得出一个统计分数，凡是低于3分的方面都要“补考”,即让小组成员返工，重新收集资料，做出进一步的分析，直到大家认同为止。产品定义检查站需要检查的10大方面包括：
1. 是否了解并掌握了用户和潜在用户的需求？
你是否了解在我们所选定的目标市场上潜在用户的需求？他们想用我们的产品解决工作上或生活中的什么问题？你是否了解用户对我们产品性能方面的期望值，包括说出来的和没有说出来的需求？你是否了解用户购买我们产品的途径和渠道？用户能承受的价格以及哪些功能他们认为必须有，哪些功能可有可无？
2. 本项目与公司的总体战略和经营方向是否一致？
该项目对达成本企业的宏观目标和经营战略是否有贡献？该项目是对现有产品的改进还是创造一个新产品？在本公司(特别是集团公司)内部是否有部门或分公司在研制类似的产品？该产品是否属于公司界定的范围之内？
3. 是否了解竞争对手现有的解决方案和产品特性？
在我们选定的目标市场上，你是否了解竞争对手的产品和解决方案是如何解决用户问题的？你如何保证我们的产品比竞争对手的产品能更好地满足用户的需求？我们创造了什么独到的价值？
4. 是否了解目标市场(地区)对该类产品的法规、政策和各种行业标准？
法规与政策会限制某些产品的销路。在我们选定的目标市场上是否清楚地了解某个国家、地区或省市现有的法规与政策？预计这些法规与政策会发生什么变化？往哪个方向变化？该产品是否符合目标市场的行业标准和国家标准？
5. 决策的依据是否科学，评估的方式是否有效？
该项目的决策标准有哪些？决策的优先级是什么？能否按优先级列出决策的参考清单？有哪些人参与评估和决策？清单上的哪些标准将作为开发过程中需要做出取舍时的决策依据？
6. 本企业是否具有相应的技术储备，是否考虑到技术上的风险？
开发本产品是否有技术上的风险？是否按决策的优先级顺序和市场开发计划评估了技术上的风险和现有的问题？能否判断哪些方面属于高风险因素？我们是否有相应的计划在产品开发的早期阶段解决这些高风险问题？
7. 该产品的市场定位是否明确？对用户来讲“价值信息”是否有吸引力？
我们所定义的产品定位是否清晰？从用户需求和购买动机的角度来看你是否了解用户“非买该产品不可”的理由？你是否深入了解竞争对手的解决方案？
8. 该产品的销售渠道是否畅通，售后服务计划是否可行？
在我们选定的目标市场上，是否有畅通的渠道销售我们的产品？是用现有的销售渠道，还是要建立一套新的销售渠道？如何向用户提供售后服务？相应的服务计划是否已经做好？
9. 该项目能否得到上级主观部门和领导的支持与批准？
根据你的判断，该项目上级领导是否了解？能否得到他们的支持与批准？为什么上级领导会支持？给公司带来了什么利益？
10. 该项目能否得到企业内部全体员工的理解和支持？
根据你的判断，该项目能否得到公司内部全体员工的支持？尤其是其他有握手关系的部门的支持？该项目能否给员工带来新的机会？
总之，将不可量化的主观判断通过科学的方法和统计分析变成量化的数据对评估产品定义大有益处，是科学决策的基础。唯有这样，才能尽可能有效地、客观地评估和检查一个项目，避免企业领导一个人拍脑袋做决策的盲目性。
在产品创新流程化方面，据我所知，国内企业中只有华为花费巨资（几千万美元）引进了IBM的IPD（集成产品开发体系），即我前面所说的产品定义和产品开发体系，使华为的产品创新能力接近跨国公司的水平。
这在重硬件、不重软件的中国企业中，应当说是非常罕见的（当然是杰出的另类），因为华为买的既不是硬件，也不是软件，而是一套管理体系，是如何进行产品创新的科学体系和“规定动作”，这样就知道了在产品创新的不同阶段哪些问题必须回答。
我相信这种学费才是值得交的，因为没有什么比掌握方法、工具和流程更重要。
跨国公司在管理理念和方法上非常务实，很少发明创造，大家使用的工具，流程和方法都是大同小异的，因此只要学会一家公司的做法，就等于学会了跨国公司规范的做法。
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高建华 | 产品创新需要理解完整产品的概念
