过去我们做管理，基于三个最重要的链条：命令链、信息链、人际关系链。命令链是向组织下达任务和监控目标实现主要路径；信息链就是公司的各种信息上传下达；人际关系链发挥了组织粘合剂的作用。所以，最初我们在组织管理的角色定位中，都会认为领导者有三个角色：决策角色、信息角色、人际角色。这是胜任领导者一定要完成的三个链条和胜任的三个角色，这样组织管理就实现了。然而，基于这三个链条和三个角色，组织管理的主要动作其实都是在管控。
过去在组织和人力资源管理当中，非常核心的是要解决好四个核心关系：个人与目标的关系、个人与组织的关系、组织与环境的关系、组织与变化的关系。比如，过去我们在讲个人跟目标的关系时，我们要求你一定要服从，你不服从的话组织会把这个人淘汰掉。我们讲个人与组织的关系的时候，我们都认为组织是以完成目标为前提的，可以忽略个人，为什么？就是因为在组织的设计里面只有角色，并没有具体的人。再比如，一定要解决组织跟环境的关系，任何一个组织如果没有匹配环境，环境会把这个组织淘汰掉。最后一个就是必须解决组织与变化的关系，不适应变化的组织也将被淘汰。
现在这四对核心关系也在发生改变。比如，组织要允许个人产生自己的目标，组织的目标不再是单位的至上而下，必须涵盖员工的个人目标，否则员工会觉得自己与组织没有发生关联。今天组织不能忽略个体，个体在组织中的价值越来越强大，个人跟组织的位置关系变了。如果管理者延续原来的角色定位，是一个控制者、决策者、信息者和人际关系者，他必然会发现无法解决好这些关系。尤其，随着互联网深度进化到今天，我们意识到管理必须从管控模式切换到赋能模式。
1.1
互联网的下半场
现在经常说互联网进入了下半场。上半场的互联网创造了一个平行于线下世界，高度依赖流量的线上世界，核心的命题是去不断获取新流量，流量是立命之本。但是当我们进入到互联网下半场的时候，线上线下的市场是逐渐打通了，把虚变实。把虚转成实，两件事情最重要，第一件就是怎样把用户变成顾客；第二件事情，就是如何进一步提高效率。举个例子，目前大量指数型的独角兽，他们带来了爆炸增长，你说他是“大”还是“小”呢？今天很多大型企业都试图把自己划成小单位组成的有机体，比如说海尔，这个大系统当中就有几万个小单位、小企业，你说他是“大”还是“小”呢？过去很多人在谈论、评价或选择一家公司的时候，往往都倾向于“大”的，在我的心目中，效率高和变化速度快的公司才应该成为核心指标。如果一个规模非常大的公司，变化的速度和效率比小企业还快，我认为这种企业才会在互联网下半场持续健康发展。
1.2
人在组织中的意义
要实现组织的高效率和快速变化，传统的企业管理往往围绕着“设置目标和完成绩效”而进行。但现在看来，只关注目标和绩效在很多企业已经无效了，必须要思考“怎么能够让人在组织中有意义”。因为在时间轴变得更短的时代里，必须让员工专注于对组织最有价值的事情上，避免虚假无为的忙碌和人浮于事。解决这个问题的核心是回到“以人为本”，去实现“人在组织中有意义”。
1.3
回归“以人为本”
真正做到“人本管理”有三个要点：
1、员工以顾客为本。员工做任何事，前提条件都应该是顾客。
2、管理者以员工为本。管理者做任何事情一定要把“利于员工”作为出发点之一。
3、领导者以管理者为本。所有的安排一定要以管理者作为核心，领导者在做任何安排的时候也要以他们作为出发点。
为什么要特别强调回到真正的以人为本？大部分的企业，特别是传统企业没有做到以人为本。举个例子，员工讲的最多的往往是领导，而不是顾客。原因很简单，因为他们发现以顾客为出发点可能得不到好处，但以领导为出发点一定有好处。这种行为模式必然会导致公司离顾客最远的老板谈顾客最多，天天谈顾客至上，离顾客最近的人却从来没有或者很少接触顾客。这就是严重的角色错位了。当出现角色错位时，组织是无法真正解决人浮于事和虚假忙碌问题的。只有真正回到人本时，才能获得我们想要的结果。
1.4
最重要的职场场景是“赋能”
组织必须打造一个赋能的场景，而不简单是个岗位堆砌的办公场景。仔细观察在“赋能”上做的不好的企业，你会看到很多员工不愿意来这个地方，他只是不得不来。相反，做的好的企业，如果问他为什么很愿意上班？他说我很喜欢去，我觉得去那个地方比我在家要舒服。
今天在谈“赋能”的场景时，关键词不再是命令和权利，而是个人在这个地方能否得到成长，能否发挥创意，能否与这个时代同步。如果组织不够进步，组织里面的员工就会与世隔绝一样的无法进步；组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。
现在的社会人才竞争非常激烈，很多优秀企业不断的被挖角，经常被誉为某某领域的黄埔军校，为行业输出大量人才。这种被挖的企业虽然出现人才流失，但从另外一个角度想，也一定要高兴起来，因为这说明你的赋能是足够的。如果一家企业永远都在挖别人的人，建议它一定要反思，说明它的场景赋能不够，它就只能用别人培养的人才。可是外来的人才加入之后，如果还不能让“土生土长”的员工成长起来，当它面临别人挖角时，这个结局将是非常悲惨的。
在现实生活中，人才的流动有两个方向。一个是人往高处走，会找更强的平台。另外一个是会找新的机会。如果流出去的员工都在找新机会，说明组织赋能场景是高的。如果员工流出去都找更高的平台，说明组织赋能场景是低的。可以用“在流动中是往高平台走还是往新机会走”这个外部因素检验企业组织场景、赋能的能量是否足够。
1.5
为每一个成员创造平台和机会
如何理解“赋能”呢？赋能就是要求组织为每一个成员创造平台和机会。现在都在谈组织裂变、裂变式创新、裂变式创业，像海尔就是一个裂变发展的好例子。很多时候大家认为赋能就是要给员工任务、教员工做什么事情，其实最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。你不给责任和机会，他是没有办法证明他能成长的。
1.6
从管控到赋能必须做的五件事
1、高管给员工上课，员工分享自己的故事
很多公司喜欢请外部的顾问、老师给员工上课培训。这种情况可能有个缺点，就是员工会和老师达成共识，但这种共识往往不是公司的事实或者关键问题。如果公司高管给员工们上课，就会容易促使高管和员工达成共识。员工也要分享自己。只有员工分享。因为员工们生活在共同的工作场景，基于共同的场景，员工分享自己，分享的知识、方法、经验，才会有实际的借鉴意义。如果彼此的工作条件和环境不同，所分享的内容将没法借鉴。
2、一定要有一套透明的信息系统，让授权变成可能
真正的赋能除了给予员工以平台之外，第二件赋能的目标就应该给权利、给授权。如果你不给权利就一定不是赋能。
3、设立多岗位以激发组织成员
要给很多岗位，只有岗位才能让人成长。不要不舍得岗位，只有给了机会之后大家才会成长起来。
4、要有有效的沟通
5、上下同欲，思想一致
上下要同欲，不能跑偏，要有非常明确的价值观追求，让大家保持一致。
1.7
创造释放员工创造力的平台
这是整个管理体系，从管控到赋能必须做的事情。我就需要各位对照一下，如果希望你的公司希望从管控走到赋能，你的公司体系内是否做了这五件事情呢？其实都是平常的事情，这些平常的事情如果你不愿意做，我们就只能做管控，就靠制度、靠规范、靠约定、靠流程，那就是管控。
之前，我们要创造释放员工创造力的平台，塑造这个平台最重要就是从命令控制式转向授权赋能式。你原来是命令控制的，一定要转向授权和赋能。