关门还是复工，选不对就是送命题

如果未来难以预料，不论采取哪种方式应对，其结果都很难保证万无一失。但在其中仍然有一样东西是我们能够掌握的——那就是企业管理者的决策。无论最终用哪一种方式应对，都应当是摒除恐惧之后选择的结果。

作者：秦岭 来源：世界经理人（ID：CEC_GLOBALSOURCES）
最近的新型肺炎的疫情蔓延对无数的中小微企业企业造成了沉重的打击。无论接下来是复工还是关门裁员，都会面临相应的风险，许多企业主在两者之间举棋不定。这让笔者想起了曾经看过的一个故事：

一条漂在河上的小船不小心划到了河上堤坝的泄洪孔附近，被水流往下拖。船上两人一胖一瘦，虽拼命划桨，却无力摆脱。不用说，船一旦被吸进泄洪孔，必然凶多吉少。就在船被吸进去之前的最后关头，胖子忽然跃起身，坚决地从船上跳进水里；而瘦子也忽然弯下腰，坚决地向船里一缩。奋力游向岸边的胖子力尽沉底，而瘦子却意外地随船一起漂过了泄洪孔。有人认为瘦子怯懦，有人却认为瘦子勇敢，而侥幸逃生的瘦子只是望着河水，默然无语。

这个故事象征的其实是我们在面对危机时的选择，如果未来难以预料，不论采取哪种方式应对，其结果都很难保证万无一失。但在其中仍然有一样东西是我们能够掌握的——那就是企业管理者的决策。无论最终用哪一种方式应对，都应当是摒除恐惧之后选择的结果。

在恐惧驱使之下做出的决策有两个很明显的特点：
1.过分强调风险，或者干脆对风险避而不谈。 这两种思维方式都属于走极端，是受到恐惧的重压，而对风险本能地回避。前者没有有效利用资源，以及有效发挥自身的风险承受能力；后者没有尽可能地减少风险，将决策变成了一场赌博。
2.过快放弃“抵抗”， 也就是不愿意根据现状的变化继续去努力调整，宁可一次性地付出过多代价。在这方面，彻底关门解散与盲目复工复产的结果其实是一样的。许多企业主认为疫情下停工会遭受重大损失，干脆快刀斩乱麻，迅速关厂裁员。这虽然能在短期内减少经济上的损失，但无疑是把多年积累的渠道、客户和员工拱手让出。等到疫情过去，自己已经彻底出局。但像当当那样盲目复工，却没有做好防疫措施，心存侥幸，甚至对员工抛出欺骗性的言论，不止会影响团队士气，有损于企业的名声，还会让企业背上更沉重的负担。所以，关键在于不要把决策当作一次性的决断，而是在制定一整套有序、有据的方案。

摆脱恐惧决策

想要克服恐惧，作出明智决策，最佳的手段就是用系统的方法来做决定，而不是听凭自己的情绪肆虐。这里笔者建议注意以下几个要点：

1.要有意识地区分风险与不确定性。

不确定性包括某个决策的所有潜在结果，而风险只是其中的一部分。风险是可以系统地衡量的，而想要理清所有的潜在结果根本就是不可能完成的任务。比如，在疫情爆发初期，万达集团宣布全国各地所有万达广场的商户减免租一个月，其中判断的逻辑就很明确。这样一个举措实施下去，万达会减少30-40亿的收入，这是明确可计算的风险。而不减租，各地商户可能因为撑不下去而流失，新入驻的商户也可能因为疫情的延续而同样面临营收无力的困境，这就是不确定性带来的潜在结果。但潜在结果无法完全理清，所以万达不再纠结于“最优解”，而是根据自己的实力来判断，选择自己相对来说能够承担的、明确的风险。

2.将风险放到适当的背景下衡量。

根据背景的不同，风险也有可能被放大或限制。比方说，在疫情影响下企业原有业务受到影响的风险是切实存在的，但如果能够找到转型的出路，则可以把风险变成机会。线上教育的火爆和各地商场扩大配送业务的举动也让不少企业看到了新的希望，甚至开始探讨展望疫情结束后“无接触经济”的走势。但其中最大的机会，莫过于政府推出的“红名单”：中央规定对疫情防控期间，生产、运输和销售应对疫情使用的重要医用物资，以及重要生活物资的骨干企业实行名单制管理。名单内的企业可通过各金融机构，获得人民银行专项再贷款所提供的优惠利率的信贷支持。因此，从事与疫情防控相关产品的生产无疑是疫情冲击下企业业务转型最明确的一条出路。
2月1日，以做西服著称的红豆集团在得知医用防护服奇缺的消息之后，仅用了2天的时间就调整好生产线，开始生产一线医护人员最急需的防护服，并计划将产能提升到每月20万件，即将生产速度提升到以往的十几倍。

3.兼顾其他利益相关人的利益。

作为企业的所有者，其风险决策并非是在真空里做出的，会涉及到合作伙伴、员工、投资者和家庭成员。他们都会因为你的决策而受到影响，所以兼顾他们的意见也是很合理的。前段时间在餐饮圈子里爆传的老乡鸡创始人撕毁员工减薪请愿书的事情就是一例。老乡鸡创始人束从轩在视频中，亲手撕掉了员工请愿减薪的联名信，表示自己就算是卖房卖车也要保证员工们有饭吃、有班上。虽然很可能有人会说束从轩这一举动是“作秀”，为了收买人心，但其实背后更值得思考的是，老乡鸡的员工在束从轩撕请愿书之前就已经联名提出了减薪的要求。如果平时企业文化漠视员工的利益，这封联名信就不可能出现。而正是由于事先达成了一定的信任基础，才可以让管理者的决策更容易朝着对各方都有利的方向推进。

4.了解自己对风险的承受力。

各企业对风险的承受能力不同，这也是在决策时必须要考虑的差异因素。前两天伊利集团董事长潘刚宣布，将给伊利员工启动“涨薪计划”。在疫情之下给近6万员工涨薪，无疑将使伊利面临巨大的压力和成本，却足可体现出伊利对员工的关怀。但这一举措背后支撑的，是伊利集团2019年前三季度600多亿元的总营收。这一措施固然能在非常时刻形成巨大的凝聚力，但其他企业没必要也不一定有能力效仿。
再比如急速转型生产口罩的比亚迪，本身就有无尘生产线，自身旗下的比亚迪电子就拥有医疗器械体系认证，还长期代理生产医疗器械产品，再加上车企的员工本身就会消耗大量口罩，所以对比亚迪这类企业来说，从产到销拥有比较明确的路径，因此转型生产口罩的风险较小。而在这之后蜂拥而至的一大群国内企业虽然也响应国家号召，转产口罩，但很快就遭遇了口罩机涨价、熔喷布短缺的瓶颈，业务再度陷入僵局。所以，针对自身企业的风险承受能力进行决策是很有必要的。

5.让数据而非情绪决定最终的决策。

最终决策的基础必须是切实可靠的数据。所做出的决策会带来多少收益，多少损失？哪些损失是可以承受的，哪些收益是不可放弃的？这些都必须以实际的数据来呈现。如果是停工等待疫情平复，那么就要算算员工工资、房租、可能因订单无法完成而支付的违约金等开支，看看自己的现金流能支撑多久。如果复工，那么为满足疫情防控而额外支出的费用，因为人员聚集而面临哪些额外的风险，都必须一一考虑清楚。

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