喜家德高德福：不欠薪，不裁员，练内功，活下来
疫情影响初期， 《喜家德老板紧急致同行：别慌！》， 帮无数餐饮老板定了心。
一个多月过去，餐饮陆续复工。喜家德现在是怎么做的？门店、员工如何复工、做增收？内参君和喜家德创始人高德福聊了聊。
复工三大核心：0感染、全员销售保证复工、控制现金流
喜家德全国580家门店，门店复工了70%。首选营业收入高的、员工到岗率高的门店，先把员工的工作安排上，积极开展外卖、团购团餐。
没开这些门店，是因为现在开了还不如不开。比如靠近居民区的社区店，现在家庭用餐还是更愿意在家吃饭。这些门店不开业只用解决房租问题，开业之后水电杂费各方面支出更高、损失更多，所以这些门店暂时没有开。
现在复工复岗不能着急，越急越乱，现在走不稳不只是踩坑、亏损，还会活不下去。
从第一家门店恢复营业，我们就确定了复工三大核心：0感染，全员销售、保证复工，控制现金流。
第一是安全，餐饮门店的安全放心，对内、对外都是很大的责任，这个肯定是第一位的，食材、人员、空间的安全防护措施都必须做好。
全员销售，拉动复工。全公司所有人参与销售，包括我，我也出去卖了一万多份饺子，给朋友企业定的团餐。员工通过自己的朋友圈、个人圈子做销售。全员销售目的不是为了赚钱，而是创造更多复工需求、让更多员工恢复上岗。
现金流，这一块就不用多说了，这段时间大家都亲身感受到了现金流的重要性。
外卖是现阶段重点，但不考虑增加产品品类
餐饮消费恢复的阶段，外卖很重要，现在大家也都在做外卖。像我们全员销售这部分，也主要是外卖，销售更多水饺、就有更多复工需求，拉动更多员工、门店复工复岗。
经过这段时间的恢复，现在复工门店的销售平均恢复到了50%至60%。主要还是靠刚需，上班族的个人用餐、团餐部分。
目前销售的外卖和堂食占比是四六。喜家德的外卖起步比较晚，现阶段也主动做了套餐。
饺子+配菜，在单份饺子或套餐里送配菜。配菜围绕蛋白类产品，尽量赠送肉类、蛋白类食品，帮顾客提高免疫力。喜家德的“放心美味”，放心不只是食品安全、用餐安全，对健康有益也是“放心”的一种体现。
现在有人认为，外卖到了全行业发力的阶段，大有可为。也有人觉得，外卖只是短期机会。
喜家德是非常典型的看长期利益，我们做的饺子产品，外卖也是以自己专注的、擅长的饺子为中心，外卖的整体战略不变。暂时没有考虑为外卖做新产品，现阶段贸然增加外卖新产品的研发和销售，反而会分散精力、增加负担。
疫后恢复期暂停“末位淘汰”，不欠薪、不裁员
喜家德凭借独家的358合伙人机制，培养员工、组建团队、打造核心竞争力。长久坚持做出的组织力建设，在平时发挥激励员工、团结队伍的作用，到了行业、企业的难关，就是把所有人拧成一股绳。
1月份全国餐饮暂停营业的当天，我们就通知所有员工：疫情期间不欠薪、不裁员。喜家德的内部竞争机制里有“末位淘汰”，在疫情期间暂停实施，保障所有员工的生活和收入。到目前为止，员工薪资一分不欠，每月15号准时开工资。疫情过后，做得不好的，该淘汰继续淘汰，但疫情期不裁员。
2月初喜家德对外发布的疫情应对方法中，有一个我们的承诺书，现在被很多家借用。当时就写明了：只要大家认可企业，不离开企业，我最后就是卖房卖车，我也把各位的生活问题解决了。我不能让你不干活多得钱，但是我绝对能解决你不干活、可以在这里吃上饭的问题。
全国餐饮复工这一个多月，门店销售在逐渐稳步回升，员工也陆续复岗。
现在喜家德有80%员工已经恢复工作。但不是恢复到原有工资，现在门店整体收入没恢复，员工收入也不可能完全恢复。但我们保证员工有饭吃、有生活保障。
我们员工复岗有三个步骤：第一是优秀员工首先复工，最快、最好地恢复工作、门店运营。第二是家里困难的员工必须复工，让这部分员工保障收入、维持家里的生活开支。第三是待岗员工，保证最低生活标准。
在岗员工，正常上班是拿工资+各种绩效提成，一分不少，每月按时发放。待岗员工，按最低工资+提成发放。我们正在做的“全员销售”，待岗员工也在做，每份订单的10%提成给员工，增加个人收入。
现阶段都别想着多赚钱，保现金流、练内功、活下来
现在这个阶段，不管企业还是员工，还是先别考虑如何赚钱，而是考虑多创造岗位工作、让员工尽量恢复工作。
我们做全员销售，不是为利润，而是为销售，多销售才有更多员工的复岗条件。喜家德的企业文化在内部叫“责任文化”，不只是企业单方面对员工，员工对企业也同样要负责任。企业和员工的收入都降了，大家共度难关，才有以后。
企业现在要做的就是：保现金流、练好内功，争取多活下来，活下来之后就都有希望。
这段时间行业内会出现一些变化，会有人才和铺位的变动。我们4月份的两个核心任务就是找铺、找人。喜家德今年的扩张计划还是“百家店”，不会因为疫情影响打乱节奏。
复工两个月，经营恢复情况较差的门店，企业可能在这个节点上会作出决定。空铺和人才会在市场上出现，我们会从4月份恢复正常的扩张节奏。
还在疫情影响期，别慌别乱，按企业文化做事
从疫情刚出、全国闭店，到现在复工复岗、恢复阶段，大家很容易慌乱。疫情出现得突然，门店、员工、现金流一乱，同行们都慌了。我们在2003年非典疫情时吃了亏、有了经验，这次疫情出现才能早一点稳住、自己定下心。
我们一直非常简单，就是按照企业文化做事，这个企业文化是最初就想好的，我们内部叫“责任文化”。
对外责任文化是提供“放心美味”，最初我们就是要做让顾客放心吃的饺子，放心是首先要做的。食材便宜一点、质量差一点，我们就不用。用好的食材做放心，然后做明档，把做的过程清清楚楚展示出来，顾客看到更放心。我再争取做到最好吃，口味、当初不做外卖，都是为了让顾客吃到饺子时是我们能做到的最好吃的状态。
现阶段我们做的所有事也是责任，对内对外都是“责任”出发。“0感染、全员销售保证复工、控制现金流”，“暂停末位淘汰，不欠薪、不裁员”都是基于责任。
1月初全国餐饮歇业，关了门、减少传播，是当时最好的做法，也是对社会、对员工、对顾客的责任。那就关门，我们的企业文化也要我们承担起这样的责任。现在复工复岗，要满足餐饮刚需、拉动市场恢复，就规划好门店和员工复工。市场恢复阶段，让员工尽可能多收入、保障生活，让门店尽可能增收、加快员工全面复岗，这也同样是承担责任。
这次疫情让所有企业做了一次自检，有些团队更团结一致，有些团队暴露出了问题。疫情后“剩者为王”，我们经历过这次疫情，确确实实应该思考——每个公司的文化对企业活得久有什么帮助。现在很多非常优秀的公司，文化建设在品牌、盈利上，也确实做得很厉害。我们在这些方面不是强项，只是在活得久上更下功夫。这次疫情期间，整个行业有不同的思考。我们现在依然坚信，活得久才有更多机会，还是坚信“责任文化”是最长久的。
4月27日至29日，餐饮老板内参和喜家德联手推出独家深度线上课程：“企业文化与组织力打造实战营”，将详细讲解喜家德的员工激励、合伙人机制和企业文化组织力打造之路。让每一个员工主动自发地为企业发展出力，全员一心推动企业生存、壮大。
统筹｜周渔 视觉｜张劲影
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