如何正确学习《俞军产品方法论》？

互联网江湖瞬息万变，每个互联网产品人相信都有着关于自己职业发展的困惑，初入行的产品人怀着改变世界的产品情怀却经历着现实的“苟且”，5年以上经验的产品人在技能方面已经混成老油条却不知明天如何才能“飞的更高”。市面上关于产品经理的书汗牛充栋，但产品经理是实践的职业，作者写的书很大程度上依赖于他自身的实践规模、质量和视野广度、高度，可惜的是中国人讲究韬光养晦，“知者不言”，所以市面上的很多书更多只能解决入行一至五年的产品人的技能问题，论实践只是盲人摸象，论理论缺乏高度、深度。

有着“北俞军，南张小龙”美誉的俞军是中国互联网产品江湖毫无疑问的泰山北斗，他曾是PC时代的绝对霸主百度的产品之魂，又在移动出行霸主滴滴三年磨剑刻意打磨可普适的产品方法论，所以前一段时间出版的《俞军产品方法论》绝对是每个产品人值得深度研究的产品秘籍了。但有两点遗憾可能会阻碍很多人正确的get这本书的精髓，一是这本书的很多内容都为他的弟子整理而成，在截稿成集后内容看上去有些碎片化不成体系，二是微言大义，很多内容过度抽象凝炼，让阅读之人很难从理论之巅打透对实践的指导。所以在我的理解《俞军产品方法论》更像是一个内涵丰富的开源框架，它的绽放需要不同阶段的产品人用自己的实践体悟从不同层面角度去丰富、解读。

自己从事产品经理的职业也有八年多的时间了，其中历经了软件公司、一线互联网公司PC时代、本土世界五百强传统企业的互联网移动业务、移动互联网巨头企业，即管理过用户产品团队，又负责过综合业务团队。春节期间认真研读了好几遍后，感觉受益匪浅，结合我的实践经历从我的视角帮助大家来理解下它。

受限于上文提到的本书两点遗憾，所以要想读透这本书正式开始开读前我们须先明确几个问题：

1.过去几年俞军所在的是一个什么战场？（滴滴是一个什么样的产品）

为什么问这个问题：因为淮南为橘 淮北为枳，了解他的实践基础才能去体会他在此基础上提炼的方法论的适用范围。

2.俞军在滴滴时的实战成果有哪些？他的优势是什么短板是什么？

为什么问这个问题：因为实践是检验真理的唯一标准，我们不缺空洞的方法论，缺的是被实践检验过的方法论，不然纸上谈兵的信息反而会误导我们。另外关于了解作者的优劣势也是为了更好的帮助我们抓住书中的精髓，比如跟马云就需学驭人、听马化腾讲产品、听李彦宏讲技术就是最佳选择，反之则是南辕北辙了。

很幸运，几位推荐序的人给了我们答案

1.关于过去几年俞军所在的是一个什么战场？

“在滴滴，关于交易市场设计，效率导向/公平导向，如何定价，如何激励司机，我们碰到很多困难。终于有一天，俞军说：“我觉得我的功底又进步了，现在做交易市场产品经理，需要懂经济学，这样才能设计出好的机制，而不仅仅是把交互做好，大家都要看经济学的书。”感谢俞军带领大家帮助滴滴产品完善进步。”

——程维（滴滴创始人）

“我们俩经过讨论，一致认为出行行业这样海量、实时、动态的交易市场是非常适合验证沉淀方法论的场景。这也是俞军在三年前决定加入滴滴的重要原因。”

——张博（滴滴联合创始人）

小结：俞军过去几年所在的是一个海量、实时、动态的交易市场

2.俞军在滴滴时的实战成果有哪些？

“过去三年俞军为滴滴产品团队的体系化建设，产品岗位的价值定位打下了坚实的基础。”——张博

“过去三年中我最重要的努力，是将经济学和心理学相关知识引入到产品经理工作，以及因工作需要，刻意学习了产品经理选拔和成长过程”——俞军自序

小结：俞军在滴滴的实战战果包括：1.将经济学、心理学引入到滴滴这样大规模的交易型产品的产品经理工作里2.产品团队的体系化建设、产品岗位价值定位

3.他的优势是什么短板是什么？

“产品经理这个职业并无标准可言，工作内容广泛，没人能是全才。我在原型、数据、技术、项目管理、团队管理、协调沟通和写作等很多方面的天赋并不突出...”——俞军自序

小结：俞军列举的自己不擅长的内容大都是产品经理的专业技能，从另外一个角度而言，能否成为顶级的产品经理，专业能力并不是最重要的

此书将近三分之一多的篇幅是在讲述经济学中涉及到交易市场相关的概念，这些部分坦白来说讲的比较碎片不太成体系，还有些晦涩，推测应该是辅助整理的团队整理而成，没有做到深入浅出，所以对于大多数与类似滴滴这样的交易市场无关的产品经理来说无需细读，当然其中提到的许多经济学概念比如价值、成本、边际还是值得所有产品经理去了解的，推荐以此为纲去找更为系统、生动的经济学书籍去研究。正如俞军自述，将成熟的经济学引入到产品经理的工作是极大拓展了产品经理的视野。

如上所述产品团队的体系化建设，产品岗位的价值是本书的精髓所在，但可以看出书中很多内容是从俞军不同时期的演讲中摘选组织而成，读者按照书中行文顺序去阅读的话难免很难读透，为帮助大家更好的理解我把不同章节的相关内容重新组织、规整，同时按“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去”的哲学命题顺序来讲解。

一、我从哪里来？：为什么会有产品经理岗位？产品经理的岗位职责在历史上有什么变化？中美产品经理有什么差异？

深究这一点并不是想去考据，在我看来，思考这部分的意义在于通过了解催生这个职业的环境变化背后的本质来帮助我们了解这个职业未来的发展方向。

实际上这本书里关于这部分也并没有花太多篇幅来讲解，所述部分也算是老生常谈，和很多国内产品经理的书籍描述的基本是一致的。

整个产品经理岗位的变迁主要分为三个阶段：消费品时代、软件时代、互联网时代。

历史上第一个产品经理源自1927年宝洁，背景原因在于日用品产品同质化严重市场竞争激烈，发现找一个人对产品结果负责，对于产品在市场上的成功最有利，所以有了产品经理这个岗位。

这个源头揭示了一个重要的事实，企业内部的岗位划分属于是需求决定供给，产品经理岗位的出现是为了弥补原有流水线式分工的不足，新的岗位是为了让企业的运作更有效率，而产品经理的最大意义在于面对市场不确定性时的需要，因为为如果流水线式分工就能解决的问题是没有产品经理存在的必要的。关于这方面也可以关联思考下什么中国军队有政委这个岗位，甚至阿里巴巴也设置了类似政委这个角色，但是外国军队及企业没有这个岗位。

软件时代的产品经理我还是有一定发言权的，大概8年前自己曾经在一家中型软件公司组建并负责过产品部门。软件时代，产品总体分为三类：底层技术软件，如数据库、操作系统、中间件；应用软件，如ERP、CRM；定制软件外包项目。底层技术软件是由技术驱动，没有产品经理的需求，应用软件在中国更多是大客户销售，所以更多是销售驱动，没有太多产品经理的空间，定制软件更多因为其业务需求是确定的，所以分工由需求工程师+开发组成。在中国整个软件时代并没有产品经理的生存土壤，本质原因也就是在于原有流水线式分工就能满足企业的需要。当然在美国这个商业文明最发达的地方，开放的市场竞争下还是有一定软件产品经理存在的土壤的。

互联网时代，按书中所说在中国产品经理的概念的逐步普及源自于从2009年一些互联网大佬如周鸿祎、马化腾开始强调自己产品经理的身份，当然我认为这可能是俞军的一种自谦，因为2001年他加入初创的百度时担任的就是产品市场经理的角色，07年时他已经担任百度的产品副总裁。当然名称叫法是从什么时间开始普及其实不太重要，重要的是为什么互联网时代有了产品经理的需要？其实原因如1927年宝洁催生了产品经理岗位类似，互联网应用起初面向的就是普通海量的C端用户，面对不确定性的市场环境如何抢夺用户的注意力需要有一个角色更加全局的的去关注产品的成败，而供不应求的市场下企业只需专注提高生产效率而不需要产品经理。

所以从这个角度来看国内的很多产品经理实际上是名不副实的，因为大家只是比较成熟的产品下工作的产品人更多是在原有的基础上修修补补，而并没有机会或授权上升一个更高层面去参与整个产品/业务的规划中去。这点其实在书中不多的篇幅中提到的中美产品经理的差异中可以看出。

“国内和硅谷还很不一样，硅谷那边即使是facebook这样重视产品经理的公司，其产品经理也没那么多。产品经理一般要负责一个项目、一个重要子方向，是小团队制。只有在中国，一个产品或业务，经常会有十多个产品经理，甚至几十个产品经理。这说明，产品经理的职能跟很多岗位有重叠、交叉或被强化了。”

从这可以看出硅谷的产品经理看起来还是比较原汁原味的，国内对产品经理职责的认知混乱很大程度上是因为除去视觉设计、开发、测试职能性很强的岗位外产品的日常更新、迭代还有许多杂七杂八的事情要做，需要一个职位总管这些事情，然后用产品经理这个流行且已普及的概念为这个职位命名，所以这也是很多从事产品岗位的人感觉总在打杂的原因所在。而硅谷的工程师文化更为浓厚，工程师本身更多多面手，他们可以需要一个人为商业上成功负责任的人，而无需太多岗位的人专属负责杂事（实际上硅谷招聘产品很多都是MBA背景）。这点在我一个朋友所负责的业务里也得到了印证，他作为产品经理在国内的头号互联网巨头已经工作了十几年的时间，该业务每年有几十亿营收，而现在他的主要工作就是在集团内部去协调资源，确保业务在商业上成功，而他与研发人员的需求沟通方式居然是口述，剩下的事情全部由研发工程师搞定，当然毫无疑问的前提是他的研发人员是国内的顶尖水平。

了解了产品经理的历史后，随后让我们看看俞军老师正本清源后为中国的产品经理勾勒的职业定位吧。

二、我是谁？：产品经理的岗位职责？在中国产品经理的价值？好的产品经理标准？

1.产品经理的岗位职责？

在书中俞军指出了一个在中国很重要的事实：

“产品经理是个非标准化的职业”"一千个企业有一千种产品经理的定义。"

这和过往很多有关产品经理的书籍不同，它们都试图去定义产品经理的标准，而这种标准更偏向于硅谷产品经理，这些书籍的流行造成了产品人的认知混乱，为什么书里是千篇一律改变世界的“美好”，而现实确是千奇百怪的“苟且”呢？关于在中国产品经理不能标准化的原因我个人理解还是在于中国的商业文明还不够成熟的原因，不同企业对于市场、竞争、用户、服务的理解水平不一，所以会表现出来对产品经理的需求不一致。

那产品经理的标准不能定义，那么可以定义的是什么呢？是企业、用户、产品！三者的关系是“企业通过产品和用户交换价值”

1）企业

关于“企业”经济学里有标准的解释，在书中俞军并没有去重新造轮子，而是说

“企业的本质只在于两点：第一，发现市场获利机会，第二生产效率高于市场”

关于市场获利机会“大型的市场获利机会，一是源自于市场环境和制度变化，二是源于关键新技术，三是长期关键因素——组织建设能力”从现实的案例来看拼多多的崛起很大一部分原因就是在于市场环境的变化，前几年市场鼓吹消费升级两大电商巨头阿里和京东都忙着去追逐，从而空出了“9块9包邮”的海量低端市场空间；关于新技术因素实际上已经成为大家的共识，前段时间陆奇的关于“技术趋势与商业变革”的主题演讲中也提到“技术是推进整个人类社会进步的核心，经济和商业是技术的外延”（如下图全球人均GDP的变化）

关于组织建设能力这点在中国的互联网江湖中已经得到了充分印证：擅长组织建设的阿里指哪打哪，持续快速增长，擅长小团队敏捷作战的腾讯却是在许多重要战场无法突破深水区，而曾经移动互联网的代表小米也是公开承认自己的组织能力不够要补课，前端时间跃升为互联网第三极的美团也是把组织建设定为下一步的重点。

生产效率高于市场这部分，俞军提到了两点：企业内部的知识管理和组织效率。关于这部分，我觉得对于产品经理而言的启发意义在于对于产品团队效率的思考，我推荐大家学习敏捷开发的相关内容，在我看来敏捷可谓是互联网产品管理的最佳实践了，它包含了理念、方法、实践集，是一套系统的方法，可以帮助产品经理去体会和实操关于产品团队的管理方法，在我其它的文章里也有相关介绍。

整个关于企业的描述部分，我认为对于产品经理发展过程中最具启发意义的莫过于这句话

“产品经理的用户首先是企业，产品经理与企业交换价值”。

这一说法真的是非常值得品味的，很多产品经理包括我最初在入行时真的是一腔“兼济天下用户”的情怀，而后会对企业内部的种种与理想不一致的现实约束失望、抱怨，俞军从经济学的角度理性的告诉了我们产品经理的首要用户是谁，也是告诫所有产品人“穷则独善其身”（先适应企业来安身立命），再而“达则兼济天下”（在企业内站稳脚跟后再通过企业去向用户提供价值）

2）用户

“用户不是自然人，而是需求的集合”

这个定义方式在我看来也是相当的精妙，可以算是在理念层面上的一个革新，在此提法之前产品人张口闭口提用户、提用户价值，脑子里实际上想到的还是一个个鲜活的自然人，这样的粒度还是太粗。俞军举例“如果1个用户有100次打车需求，他只有50次选择了滴滴，那么这个用户只有一半属于滴滴”这个提法相当于将大家的关注焦点又下钻了一个层次，能够更加准确、细致，有些类似营销学里常提的“客户不是要买电钻，而是要买墙上的那个洞。”，以后提起用户我们应该首先想到的是他是哪些需求的集合体，哪些被满足了哪些没被满足....

3）产品

产品是“ 约束条件下的效用组合”这是一个典型的经济学概念定义方式，在我看来这又是一个相当精妙的定义。好处是这种定义可以“包罗万象”，弊端是功力不够的同学会看的一头雾水。约束条件的说法其实印证了“兵法运用之妙存乎一心也”，因为约束条件是因时而变、因地而变的，它和效用组合又是相互作用的，很多刚入门甚至老鸟在做竞品分析时都只是见树木不见森林，比如从交互、功能、营销、竞争的单一维度或几个维度入手去分析，以为抓住了产品兴衰的本质，殊不知已经落入了纸上谈兵的误区。所以产品经理是实践的职业，真的就如军队指挥官一样，没真正上过几次战场在真实连续的战场下洞察、拆解这些“约束条件”从而设定出应用的“效用组合”，最终得到验证，是不会完整的掌握它的精髓的。结合我自己的经验来看也是体会颇深，当初自己只是负责用户产品团队时也是习惯对于产品的商业上的成败指点江山，在经历了几次失败的商业产品尝试后才能更加立体全面的体会如何做一个“叫好又叫座”的产品。

俞军语：“产品经理最核心的能力修炼内容之一，就是掌握每一个约束条件的属性和弹性。只有在无数产品迭代和情境下应用、挑战和验证这些约束条件，才能逐渐了解每个约束条件的边界和弹性，然后在未来的新产品上熟练使用这些约束条件，以更高概率的实现创新和突破”

说完了关于企业、用户、产品的定义，具体说来产品经理具体是要做什么呢？

“四大职能：需求、生产、销售、协调”

这四大职能对于做过产品经理的人来说都不陌生，但却往往有很多产品人在这四个方面使错了劲。

“互联网时代，产品经理的‘销售’和‘协调’工作做得平庸一点，不是严重问题。而对‘需求’理解的好坏，往往能够决定一个产品的生死，这才导致产品经理这个职业地位上升，受到关注”

据我观察，很多产品人在需求方面没有机会接受比较系统的训练，同时很多一流的互联网公司也没有配备好的流程和机制帮助产品经理去在这方面去提升，所以往往是很多产品人在工作中放弃对“需求”这个最重要的环节的掌控权和机会，甘愿只做“需求”的搬运工，满身才华都花在了“Do the things right”(生产环节：系统设计、交互、需求文档、项目管理)

2.在中国产品经理的价值？好的产品经理标准？

关于产品经理价值和好的产品经理标准部分，本书讲的比较碎片，主要讲了好的产品经理晋升和职级划分标准、产品经理按天赋和潜力分类（A类：有深度思考能力或超常同理心、B类：逻辑清晰且有产品心、C类：不适合从事产品经理职业）、产品经理能力（专业能力、业务能力、管理能力）、产品经理对企业的价值（=经验等级X平台匹配度X智慧等级）、产品经理的成长关键标准（视角一：用户模型和交易模型，视角二：科学方法、人文关怀和实践精神，视角三：批判性思维），这几部分属于从不同层面和角度对好的产品经理标准的解读，但内容上相互有交叉看过容易让人犯晕不知如何实操。

但相信很多产品人包括我真正想知道的是一个顶尖的有价值的产品经理的标准是什么，因为只有搞清楚这个，每个在路上的产品才能明确自己修行的方向和路径。

虽说俞军针对这个问题在书中没有明说，但在这里我认为套用俞军“产品经理对企业的价值”公式可以比较近似的表达，因为如上文所说的“产品经理的用户首先是企业，产品经理与企业交换价值”产品经理对企业的价值实际上就决定了其的绝大多数价值

产品经理价值≈产品经理对企业的价值=经验等级X平台匹配度X智慧等级

在书中俞军关于经验等级的主要描述为

“经验等级加会随着时间而增长，新人入行从业一两年，肯定会有明显的进步和差距，但是，如果一直做同一件事，会有边际效应递减效应，五六年之后的经验差距就很小了。五年差不多是个分水岭，产品经理入行五年后，基本上对该有的知识技能，产品该怎么生产、怎么迭代，企业内部机制，都学的差不多了，对这个领域所有的用户、市场、政策、竞争、供给和上下游情况的理解都比较稳定了，基于相同产品的经验等级很难再拉开明显差距，再之后就更多是靠个人的专业能力、管理能力、潜力、性格拉开差距了。”

结合俞军所述，可以确定他所指的经验等级指的更多就是产品经理的一些硬技能：经验等级=专业能力+业务能力+管理能力

1）经验等级：专业能力

其中专业能力沿着上文提到的需求、生产、销售、协调四大职能来说，具体包括：需求收集、需求分析、功能设计、系统架构设计、交互设计、需求整理、项目管理、数据分析、迭代管理、用户增长、沟通协调等，其中需求收集+需求分析+数据分析又组成了俞军着重强调过的用户模型。专业能力方面的提升有许多对应的书籍系统的介绍，这样的书单在网上都可以搜到很多，在此我也就不再赘述。

2）经验等级：业务能力

业务在大家的简单理解里就是涉及到公司赚钱的事情，在“互联网上半场”的很多时候是没这个叫法的，因为那个时候互联网更多是连接人与信息，“运营”相当于等同于“业务”，“互联网下半场”的不断推进，互联网+进来的传统行业越来越多。这些行业里边都有着其沉淀了多年的成熟业务，所以业务这一叫法也被引入了互联网行业中。

关于将业务能力纳入到产品经理的三大能力中相信有不少产品人会纳闷，因为在很多公司是会将用户产品和商业产品分开的，就算是小团队的分工中也是有业务方这个角色的，产品经理磨练业务能力会不会是误入歧途？我们先来看看俞军自己在某次演讲中所述吧

“在百度网站早期，我一个人做所有产品，包括竞价排名产品，但那时我还是一个清高书生，觉得我是来「普及中文搜索，推动社会进步」的，赚钱这么庸俗的事怎么能是我做的呢？后来反正忙不过来就顺水推舟把竞价排名让给了王湛（前百度副总裁）。所以商业部分产品后来都没在我这里，当时没有感觉，离开之后才想通，产品经理就是应该闭环，绝对不应该分用户产品和商业产品。可能下面执行的新手产品经理们可以这么分工，但是真正的产品经理就应该全盘考虑，在洞察用户需求的时候就想到成本和潜在收益，在考虑赚钱的时候就想到用户利益和长期发展的需要。我也已从清高书生变成一个满脑子价值价格成本的俗人了。”

其实后来百度的故事大家都知道了，真正懂产品、懂用户价值的人放弃了业务主导权（百度的收入命脉竞价排名），由专注销售、运营的人掌握了业务决策权，百度很长时间内成为了大家眼中吃“人血馒头”唯利是图的公司，看到曾经寄托了自己满腹情怀的产品变成后来这个样子，俞军心中的痛可想而知。实际上除了俞军自身的案例外，互联网中也有很多因业务方主导而把一手好牌打烂的例子，比如当前顶着中国Facebook上市的人人网，在投资奇才老板的运作下毁了大好前程；微博在12年盛极之时，没有把控好产品与商业化的节奏，后被微信反超。当然正面案例是微信的张小龙，马化腾充分授权，微信顶住“每天1亿人教我做产品”的压力，这1亿人里相信还有不少是腾讯内部高层，才让微信如此稳健。

所以在我看来产品经理要争取掌握业务决策权对于产品经理的的重要性实际上就如同“枪杆子里出政权”之于中国革命成功的意义，非常重要！

关于这方面在书中俞军还有更为详细的说明：

“产品经理要兼顾用户价值和商业价值的平衡，设计的产品要能创造有利可图的用户价值。一方面，短期利益导向、欺骗或欺负用户的企业，确实不少，有的赶上一波时代好机遇也能做大，但是一定补不可持续，也抓不住下一波时代机遇，这种例子不胜枚举，结果具有普遍性。另一方面，只强调用户至上，不考虑成本和效率、一心一意做极致用户体验的企业，在互联网时代早期和每一个高成长领域发展早期确实是可行的，那时快速渗透空白市场就是受益最大的事，但是，过了这个阶段或不在高成长领域，这种做法就不适用了，就要回归商业的本质，兼顾用户价值和商业价值，兼顾短期利益和长期利益。没有思考过赚钱的产品经理，视野也是有缺陷的，他们的市场空间也在缩小，以后的日子会比较难过”

“还有一个趋势也要求产品经理走向商业闭环。互联网早期以信息产品为主，因为信息的复制和分发边际成本接近于零，所以只考虑用户体验的免费产品成为可能。但随着互联网向日常生活和传统行业渗透，越来越多的产品包含线下交易，涉及供给和运输等正常的边际成本，那就要求产品经理必须懂商业，必须考虑投入产出比，必须考虑成本和利润。所以，如果有机会，建议产品经理从商业闭环的角度去考虑产品的发展”

关于产品经理擅长业务的好处，可以通过我的亲身见证的两个案例来说明，一个案例是多年前我所在的一个产品里，产品负责人是刚从内部技术转型负责产品的，她不仅管用户产品也管业务，在她的带领下产品做到了细分领域的市场第一，由于当时所在市场规模本身不大，所以全年的销售额也只是大几亿，后来公司选中一个市场规模几千亿的风口方向进行战略投入，她被任命为业务负责人，带着她在上一个产品里积累的对用户、对商业、对管理的理解，短短几年内再次把产品做成行业第一，GMV几百亿，产品的估值也做到了几十亿美金。还有一个案例是曾经一名同事，本身的岗位是流量运营，最初拓展一个新的业务时由于缺少产品资源，所以就由他自己兼任了产品相关的工作，后来他在产品推进过程中打通了商业闭环的上下游资源，后来以此商业闭环为范本自主创业，如今已经财务自由。

关于业务能力包含哪些书中俞军没有详细解释，结合我个人的理解，我认为基本包括：行业知识（显性知识、隐性知识）、市场分析、竞争分析、交易模型设计（业务模式设计）、谈判。行业知识中的显性知识就是行业学科知识，是每个产品对应方向下千锤百炼的成熟知识体系，对于产品经理深度的理解自己所在的业务非常有帮助，比如像滴滴这样的大规模实时交易产品，对应的就少不了去学习经济学；社交类产品学习社会心理学、社会学、传播学等；互联网金融产品学习金融市场学、商业银行经营学、证券投资分析、财务管理、保险学等。隐形知识就是每个行业里边台面下的知识，这个相信大家都会懂，每个行业台面上会有千姿百态的光鲜，但是台面下都少不了一些不可言说的潜规则，比如百度早期很大的流量来源是搜索盗版音乐、电影资源，只有了解了这些隐形的知识才能真正的去读透一个行业。

市场分析、竞争分析主要是帮助我们去读懂“战场”和“战局”，从而帮助我们制定我们的业务“打法”，这方面有大量的关于战略、营销管理、竞争相关的书籍可以帮助大家去建立相关知识，在此不多赘述。

谈判之所以单独归类到业务能力中，是因为它有别于产品经理专业能力中的沟通协调，产品经理日常的沟通协调包括跨部门基本上还是建立在一个大的共识基础上的行为，另外产品经理沟通的对象大多也都是产品、技术、设计，这些岗位角色的人也都比较工程师，大面上沟通双方大家还是平等的，好的协作流程加上产品经理本人稍微外向一点，日常沟通协调都不太成问题。但是涉及到业务开展，比如要建立业务合作时，就是需要在博弈中逐步建立共识，其中的过程很多时候不是和和和气气就能解决的。以我的亲身经历来看，曾经自己的团队里有一名女同学，工作也有六七年了，她是日常很多人眼中的擅长沟通协调的人，性格开朗日常工作中对于内部协作的同学们还特别体贴，所以内部的配合度特别高，有一次一个涉及到外部五六个部门的重要项目的推进工程中，起初推进的很顺利，但是项目临近尾声时有一个新的部门的业务方跳出来认为原有的设计方案会影响到他的业务开展，坚持要求重新修改方案，这个时候这位“擅长沟通协调”的女同学一下子就不知所措了，只是回来悲观的反馈沟通无果项目上线肯定要延期了，当我问到是否有尝试向对方施压据理力争时，她一脸迷茫，在她的概念里沟通协调应该都是和和和气气的，最后由我跟对方业务部门经历了以理服人、据理力争、争吵、施压、僵持、相互妥协多轮沟通最终才重新达成了共识，以稍晚于原计划的小代价确保了产品的上线。当然谈判本身也是一门成熟的学科了，所以对于产品经理期望在业务方面有进步的话建议可以刻意学习下谈判技巧。

关于交易模型也是俞军在书中重点提到的一个概念

“交易模型是指产品经理发现设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）交易模型在某种意义上也是商业模式，是多边关系平衡的利益创造和利益分配模式。

如果拆解利益创造和利益分配两个词语，交易模型的设计精髓就是如何创造利益（利从何来）及“如何分配利益”（利往何去）两个命题。这正是产品经理需要掌握的两个方面（用户模型和交易模型）的其中一个，即掌握现实社会中某领域的多边行为模型。这里的交易模型更多侧重的事多边平衡的利益创造和利益分配设计，这里的利益不仅仅是金钱上的利益，这里的交易模型，也能用于解释一次搜索、一次通信、一次阅读、一次抖音等不涉及金钱的用户行为。”

交易模型按俞军的解释，恐怕不太好掌握，我认为可以通过商业模式画布帮助大家去理解。交易模型的设计对于很多产品经理来说会是一个比较难接触和突破的地方，曾经我踩过一个坑，通过对细分市场、用户、场景的深入研究设计了一款产品，上线后经验证转化率是行业水平的八倍多，做到了用户价值上的成功，但是由于在前期产品设计上忽视了最主要渠道对利润率的诉求，结果渠道因为利润率没有达到预期，而未给到更多的流量支持，最终造成了一个叫好不叫座局面。

另外现实中我们可以看到移动互联网时代的许多崛起的奇迹都是从交易模型创新入手的，比如共享经济、团购、看新闻/短视频返利、拼团（拼多多）

产品经理只有深度理解业务才有可能掌控业务决策权，但客观老说在中国很多领域里产品经理去掌握业务决策权比较有难度，因为产品经理更注重逻辑和事实常常有情怀，但是在中国实际的业务开展却更需要懂中国式的人情世故和规则。当然产品经理掌控业务决策权的好处是考虑会更加系统、长远，很多纯业务出身的人往往很短视，更注重短期利益。

3）经验等级：管理能力

管理方面对于产品经理而言成长到一定阶段是毋庸置疑需要掌握的，因为个人能力再强精力毕竟有限，只有将自己的能力复制到更多的团队成员身上才有可能产出更多的绩效。管理方面俞军在自序中也自谦到这方面天赋并不突出，所以书中也没有太多提及，在我看来管理主要包括预算、目标管理、计划管理、流程、培训、绩效、激励管理、人员选育留这几部分内容。

另外以我实操的心得来看的话，如果仅仅是工程师团队，学好OKR和敏捷开发流程就能很好的做好团队管理，但是如果是包含了业务人员的业务团队的话，实际上管理复杂程度上会高很多，更多的需要因人而异因企业文化背景而异了。

但是在管理方面俞军还是着重告诫了新入行的年轻产品人不要过早的做管理：

“对于刚毕业两三年的学生，能管理人或许让他兴奋，但是，普通水平的管理经验，很多人早晚都会有的，在职场上不是什么稀缺品。对于产品经理这个职业而言，过早做管理就是个减分项，至少新手在前三年尽量不要做管理，因为这是实践积累的最佳时间窗口。潜力越大的产品经理越是这样，应该多做项目多思考，扎实提高自己的基础积累和专业能力。工作四五年后可慢慢开始带人学管理，也不要一下子管很多人，除非你有管理天赋，或者有得力下属，否则管理十来个人就能占用你的大部分时间”

另外2020微信公开课上另外一位产品大神张小龙说“对团队来说，早期是考验我们的产品能力，现在更考验的是我们的组织能力。”大家也可以体会下他想表达的是什么。

4）平台匹配度

“平台匹配度指的是产品经理的个人能力发展是跟平台深度绑定匹配的，产品经理一换岗位，平台匹配度就可能大幅度下降。产品是团队合作工作的结果，产品经理是中枢性角色，他要跟企业内部的很多部门和很多团队合作。同时，因为产品经理的很多判断是有不确定性的，所以他和周围环境必须理念相对一致才能比较愉快地推动工作，要不然就会遇到较多争议”

就如上文提到的产品经理的首要用户是企业，产品经理需要产出很大的价值必须适应或者选择一个相匹配的公司，从反面来看的话有很多曾经在行业叱咤风云的大平台“少帅”，离开适合自己的平台后再也难有大的成就。对产品经理的现实意义在于也需要磨练一颗识“平台”的慧眼，不要仅被平台的光鲜或高薪、高职级蒙蔽了双眼而盲目频繁跳槽。另外一方面每一个外表光鲜的互联网公司，在内部都能看到大量的负面现象，如果只是恃才傲物怨天尤人沉浸在自己的情怀里是不可能有所成就的，也需要学会适应环境。

俞军老师给大家列举的对产品经理成长不利的环境包括如下：

“

• 短期利益导向
• 搞个人崇拜
• 技术驱动
• 内部争斗厉害
• 老板或直接上级，任一不会深度思考
• 文化价值观不好
• 论资排辈的等级观念强
• 周边合作者普遍缺乏批判性思考
• 产品迭代周期长
• 产品用户量小
• 产品经理分工过细
• 成熟稳定业务，工作内容稳定
• 产品行政干预严重
• 行业垄断和高利润，无竞争压力
• 设计或营销强依赖的产品
• 供给或渠道强依赖的产品

... "
5）智慧等级
结合书中的其它说法，我认为智慧等级也可以叫做认知进化能力，它主要包括深度思考、同理心、批判思维三部分

• 深度思考

“对产品经理来说，深度思考是指习惯思考事物背后的本质，且在同等条件下，对事物的洞察更深或更快。能深度思考的人很少见，但只有借助于深度思考，在微观背景、宏观背景下，理解事物的共性、差异性和各种因果关系，才能在这个现实世界中不断的去总结出规律和特点，提高未来决策和行为的成功率。”
说到思考，人类都是将现实社会的人事物通过抽象后，在大脑里归纳、演绎去分析思考，要想对纷杂变幻的现实世界的信息进行深度思考，结构化思维是一个必不可少利器,只有将所有的信息穷尽且以有规律的结构展示出来，我们才有深度思考的可能。就好比要想快速的从某地到某地，地图是一个少不了的工具，只有有了地图知道了一切路径规划的可能，才有可能通过自己的“算法”规划最佳路径。当然有地图不能确保你一定能最快的到达目的地，但是少了地图一定很难做到，结构化思维就是我们“绘制地图”的能力。关于结构化思维当然首推咨询界扛把子麦肯锡的金字塔原理了，关于这方面的技巧在此我不赘述。另外现实中也有许多已经很多成熟的模型框架，可以帮助我们很好的开展产品或商业分析，比如用户体验要素的五层模型、用户增长海盗模型（AAARR）、商业模式画布、营销4P理论、定位理论、GE矩阵、SWOT分析、安索夫矩阵、波特竞争五力模型等。当然有了“地图”有了“由上至下”的宏观分析能力后，还少不了“由下至上”的走访掌握“微观”能力，因为有很多微观鲜活的事实是无法体现在宏观的框架上的，而很多时候宏观框架的能力大家都差不多，往往决定胜败的就在于对细节的把握上，就像对战双方大家用的都是同一幅地图，但是对战局的理解却有高低之分。
关于深度思考的磨练，对于产品经理而言UML（统一建模语言）也是一个很好的利器，它是软件设计的一个经典建模语言，立足于对事物的实体、性质、关系、结构、状态和动态变化过程的全程描述和反映。对于传统软件工程来说我认为它是必学的一套“武功”，从需求到系统开发既有方法论也有实践指导，对于互联网产品经理而言用这套方法来做需求分析、产品设计略显有些“重”，但是它的“重”恰恰对于抽象建模能力有很大的帮助。
关于深度思考另外一个利器就是闭环思维。中国人讲究知行合一，所有脑子里边的预判、想法都只能是“知”，实践是检验真理的唯一标准，只有在反复通过“想”-“做”-“验证总结”闭环才能去沉淀自己真正洞察世事的能力。当然反例是很多顶级咨询公司出身的人在互联网公司里有大成就的不多，是因为他们虽然掌握了深度思考的能力，却缺乏真正在互联网“江湖”里摸爬滚打不断闭环实践沉淀下的能力，就如虽然有精准的地图，但却不知北京的限号规定，路径规划的好却不想一出行就被交警叔叔截获，满盘计划再也没了可执行的可能性了。
关于深度思考部分，我的理解就是通过不断的“从上至下”、“从下至上”，多层次多角度的分析，再加上闭环的复盘总结，如此这般的去刻意训练出来。

• 同理心

“知人识面不知心，科学方法只能高效处理客观行为，行为背后的心理动机却无法确定和验证，这就需要产品经理带着同理心来工作。同理心是指能够站在别人的角度去思考，并准确的察觉和判断别人的感受。同理心是天赋本能，每个人多少都会有，后天也能通过刻意训练适度提高。当然，有超常同理心的人也很少见，但一旦有，做产品经理就极具优势”
同理心是心理学里的概念，只要是说到产品方法论大家都会提及，但是我总认为用这个概念有些不够“亲民”。我认为有另外两个大佬的说法可以更加通俗的帮助我们理解“同理心”：
“马化腾的一秒变白痴”：马化腾认为，一个好的产品，技术和功能都不是最重要的，最重要的是从用户角度出发;真正好的产品经理，能够让自己瞬间变成一个白痴级的用户，变成一个挑剔的白痴用户。
张一鸣提到的“ego要小”：ego（自我）的反义词是格局，务实和浪漫本质上就是要做到ego小，并且格局大，这样也才能有同理心，有想象力。
我认为这两个说法其实都指向的都是空杯心态，在我的经验里同理心一致强调倾听很重要，这个道理大家都懂，所以我们从来不缺故作倾听姿态的耐心和能力，而在于真的把别人的话听到心里去。无法听到心里去的最大阻碍就在于我们心中装着成见，而没有给别人的话装进你心里留出空间。就像人的认知的四个境界：不知道自己不知道，知道自己不知道，知道自己知道，不知道自己知道，前三个境界里关注的都是“自己知道”，而只有真正清空自己内心的“知道”到“不知道”也即空杯心态时，我们才有可能洞悉别人内心的真实想法。
关于同理心，我的另外一个心得即是多听用户反馈 、多去现场调研，也即是精益思想里提倡的现地现物。就像多年前刚毕业时我还在软件公司做售前咨询顾问，大量的客户拜访让自己了解到大量的客户反馈，站在用户和市场的角度对于当时公司的核心产品有了更加深刻的理解，当时的产品是直接由开发部门负责，他们一直沉浸在对于先进技术的追求应用中，全然不知和不愿承认市场对于产品的种种吐槽，也正是这样为我后来组建公司的产品部门埋下了伏笔，关于这种对于用户需求的洞察能力曾经我还一度错误的认为这是天赋，后来才逐渐认识到，了解用户最简单也最困难的技巧就是大量的跟用户去沟通去交流。所以马化腾也曾重点强调“在研究用户需求上没有什么捷径可以走...产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难，也很管用。”
关于“深度思考”和“同理心”还有另外一个生动的故事：电影《大空头》里07年的美国，全国上下都陷在房地产虚假繁荣的泡沫里，“深度思考”、“同理心”的两派代表分别获得了对市场的洞察的两种代表在07年里做空美国房地产市场赚的盆满钵满的，“深度思考”派通过大量真实数据分析判断，洞察到信用评分机构大量作假，这就总结出了房贷的还款出现大面积的漏洞。“同理心”派代表则是对一些房产进行了实地调研，后来发现房贷底层乱象丛生：有人以自己的狗的名字登记按揭了房子租出去，断供90天了，却还在收租；有人丢下一座豪宅，泳池里还养着条鳄鱼，因为收到一张几千块钱的逾期通知，就跑了...最终两类代表都通过做空赚了几十亿美金

• 批判思维

关于批判思维俞军给予了最大的赞美：“如果产品经理要只学一个东西来获得最大成长，那一定是批判性思维”
在俞军眼中什么是批判思维呢？：
“批判性思维是以一种合理的、反思的、心灵开放的方式进行思考，从而能够清晰准确地表达，逻辑严谨地推理，合理地论证，以及培养思辨精神。批判性思维强调求知过程中证据、逻辑的重要性，反对依靠权威和流行观点，要求能够区分理性和情感的观念。”
“既否定别人，也否定自己。自我否定，才能自我迭代。否定别人就是敢提出否定性意见，这样子才能更容易把一个想法、一个决策千锤百炼，提高它的准确率。这是我们的成长体系中不鼓励的东西，所以特别稀缺，也是为什么在此要单独列出来。”
为什么在俞军眼中批判思维这么重要呢？在看来看，在信息过载的当下，每个产品人能接收到的信息、方法论差别不会太大，所以很多情况下只要是勤奋和聪明程度差不多的人大家关于在“把事情做对”这方面差别不会太大，在这种背景下想脱颖而出更多靠的是去质疑要做事情的前因后果，在质疑的过程中厘清事情的本质，找到“对的事情”。比如曾经在我的团队里，曾经有一个勤奋、逻辑都很好的小朋友，在他负责的工作中有一个需要消耗大量精力的产品配置工作，在日复一日的配置过程中他只是高效的完成同时私下的抱怨，却没有真正去思考过这些大量配置的工作是否有简化的可能，事实上当把这件事列为专项去分析时，理清了上下游系统的交互关系，通过系统重构将配置时间压缩到了原有的十分之一，如果能早些质疑现状找出解决方案节省下来的时间可以做多少更有意义的事情呢？实际上包括我们现在学习《俞军产品方法论》一样，带着批判的问题有目的的去阅读学习才可能事半功倍。
在我看来批判思维主要应用在两点：一是如何看待已有外部的观点，一是如何看待自己已有的观点。外部观点就是俞军所提到的“否定别人”，不要认为当前存在的永远是对的，就在看待已有外部的观点方面举例来说，在拼多多崛起以前，行业内一致认为当下的趋势是“消费升级”市场，另外“微商”发展了多年也从未撼动过阿里电商帝国的根基，大家也都认为微信电商不会有太大“出息”了，没想到拼多多却用“消费降级”+“社交拼团”的打法迅速崛起成为了电商第三极，令人瞠目。
自己已有的观点即是俞军所说的“否定自己”，这点对于有经验的产品人来说尤其重要，曾经的成功会不断增强“知道自己知道”的自信心，而忽视环境可能发生的变化，而做出错误的决策。关于这点举例来说，2000年左右任正非曾经认为“小灵通”的生命周期不长，注定是形不成气候，他的眼光是放眼世界的，让华为做一个注定短命的“小灵通”，被认为是一种投机和堕落，所以否决了公司内部抢占“小灵通”市场的决议，白白将几百亿的市场拱手相让，事后则是懊悔不已。
关于批判思维在日常实操的话，我认为有两个简单的工具。一是精益思想里的“5个为什么”工具，通过5个为什么刨根问底找出问题表象背后的根本原因。举例来说，曾经有一段时间里团队内负责客户服务的同学工作非常忙，每天都要加班处理客诉问题，也稍许有些小抱怨。
于是我们间有了这么一场对话
我：“为什么近期加班这么多”
她：“因为客诉很多”
我“为什么客诉问题多”
她：展示了客诉问题的分类
我：“为什么取消订单失败的客诉问题最多？（占比60%）”
她："我去找开发同学了解下..."
她：“因为合作方的接口响应有问题”
我：“那就联系合作方修复接口问题吧”
事情的最后是合作方花了很小的工作量完成了接口修复，彻底解决了问题
另外一个工具就是“否定的挑战”（也即是六顶思考帽里的黑色思考帽），当团队内部形成决策前固定设定特定的“否定的挑战”环节，鼓励大家运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。孙子兵法有云“不可胜在己 可胜在敌”，我们往往想事情的时候是奔着怎么赢去想，结果往往是越想越亢奋，但没想到更好的做法实际上是先求不败，再求胜，也就是多也需要从反面质疑的角度去思考当前的想法会不会有什么问题和坑点。曾经自己负责过一个由国内顶尖金融集团的传奇大佬挂名组长的项目，在和一些高管商讨项目方案的时候，往往当我们想出一个看上去“很完美”的方案时，总有高管会忧心忡忡的念叨“关于这点，**（传奇大佬）到时会挑战我们”，此话一出其他人也就沉默了，可见在这个业界公认“狼性”满满的金融集团里，决策前的“挑战”文化已经刻到他们骨子里了，这也是他们为什么能屡屡创造业界奇迹的重要原因之一吧。

• 智慧等级小结

总的来说以走迷宫为例的话，整个智慧等级其实都是在训练自己的预判能力，同理心是为了确保收集更多准确的信息（主要是人内心的隐藏信息），批判思考在于去伪存真筛选真知灼见 ，深度思考在于构建自己的适用框架（绘制地图） 全面、深度的、快速找到通往目标的路径。三者缺一不可，比如当以往迷宫都是二维平面，缺少批判思维的话我们永远只能是按部就班的在平面上走（好比是开车），如果有批判思维加持的话也许我们会发现随着环境的变化二维迷宫变成了三维，这样从起点到终点我们可以从空中直接到达（好比是坐飞机）
6）产品经理价值模型
综合以上所述，我尝试将“产品经理价值≈产品经理对企业的价值=经验等级X平台匹配度X智慧等级整”这个公式以一个连贯的模型来展示，希望可以帮助大家更好的理解，详见如下。经验等级的专业能力和业务能力分别是个小口袋，和管理能力组成了一个大口袋，智慧等级（深度思考、同理心、批判精神）作为口袋的推进引擎，口袋在企业/环境机遇组成的房屋里向上前进，收纳前进过程中的金币（价值），所以产品经理的整个价值成就里专业能力、业务能力决定了大口袋的深度（专业能力和业务能力同时也是独立的小口袋），管理能力决定了口袋的宽度，智慧等级（深度思考、同理心、批判精神）决定了口袋宽度和深度的成长速度，同时决定了整个大口袋向上的速度，而企业/环境机遇则决定了大口袋收获过程的高度。

通过这个模型来简单的看另外一个产品大神张小龙的“封神”之路，张小龙是一个智慧等级很高的人，他的深度思考、同理心、批判思维都特别的强。他一共做过三个产品：Foxmail、QQ邮箱、微信，每一个都是那个时代的顶级精品，foxmail是他一个人一行一行代码敲出来的，当时的他并没有受过系统的用户体验教育，甚至不知道用户体验的概念，就是凭着自己超强的同理心（他自己就是一个挑剔的用户）做出了体验最好的邮件客户端，那个阶段他只是把自己定位为一个很好的程序员，后来他才发现，其实他是个很好的产品人员。按他后来自己所说当时他认为软件就应该这么写，但是进入腾讯后才发现原来他认为理所应当的方法很多产品经理并不具备。进入腾讯后在几年之内，将一个边缘产品QQ邮箱力挽于狂澜，逆袭当时的邮箱领域老大网易邮箱，正是在这个阶段他凭借他超强的深度思考和批判思维透彻的掌握了互联网公司的团队作战神器：敏捷开发、还有关于社交（腾讯的主营业务）的精髓（漂流瓶、订阅空间）。至于后来微信打败包括米聊等一众移动即时通讯工具坐上移动互联网头号霸主的故事，无非是他的能力+智慧在环境机遇(移动互联网)和企业（腾讯）下的收割过程罢了。
三、我要到哪里去？产品经理的成长路径？
关于产品经理的成长路径是全书讲的最通俗易懂的，在不同章节都有提及，对于有兴趣的同学建议找来原书进行完整的阅读，在此我主要摘其散落在不同章节中最精华的部分按统一的线索为大家做个规整。
俞军将产品经理的成长简单的分为入行前五年和五年后两个阶段，“前五年大致可以看作产品经理从新手到熟手的成长期”，对应按他所述B类人才（逻辑清晰且有产品心）在成长环境和事的前提下四、五年的时间可以达到P6水平，而P6 这一档中的优秀产品经理，现在的市场价已经是 50 万年薪。（看到这里刚入行的产品人应该有了更大的动力，而没有达到这个水平的产品老鸟估计有了一些失落吧）

1.入行前五年
所以对于入行前五年的产品人而言快速达到P6水平就是一个阶段目标，那如何判断达到P6水平了呢？
“关键词是可行性，这个级别的产品经理要能对一个需求或问题能给出高可行性的解决方案。大约是市场上的 P6，小领域的熟练执行者。这要求产品经理完成基础技能训练和领域知识的积累，对用户价值、技术可行性、商业可行性有基本判断力。可行性要求做过不少项目，明白产品基本流程，不同项目的异同点有哪些，有哪些常见关键问题，跟团队如何协作等等。如果只做一个两个项目，很多问题是碰不到的。领域知识包括这个领域的典型用户是哪些人、他们都有哪些需求、不同场景下需求有什么变化、是真需求还是伪需求；以及还包括价值链上的各方，比如做出行平台的 PM 需要了解乘客、司机、平台、竞品（替代品和被替代品）、政府、社会、合作伙伴、腾讯阿里等各方的利益诉求和行为习惯。领域知识往往需要通过大量阅读大量实践和大量思考去积累。”
知道了目标的标准，那么成长路径呢？
“ 前五年大致可以看作产品经理从新手到熟手的成长期。对刚入行的产品新人而言，有两点是最有价值的。
第一，从大量产品迭代中验证和思考。
第二，加入一个有产品心的小团队。 ”
对于第一点，我的体会是很多产品人刚入行时可能是没有那么幸运的参与到一个高规格的“战场”里被动的接受大量的实践迭代机会的，很多人都是被定义在一个已经比较成熟的平台上修修补补做一些小功能的工作，这个时候怎么办？我的理解是要靠自己去创造去争取，这也是我以前经常给团队成员说的“杀鸡用牛刀”，因为真正有机会在千万、亿级日活且高成长的平台上负责关键子方向或功能的毕竟是稀缺机会，在机会没有降临的时候我们只有自己用高标准的去要求自己，自己创造实践机会，比如：自己寻找机会去产业上下游实地去调研，通过问卷、电话访谈、座谈会、用户测试等各种方式对跟用户交流，定义NPS指标定期去收集用户满意度，全网收集用户的反馈并定期归纳、分析，坚持用用户故事的方式去捕捉、解读收集到的每一个用户反馈，没有现成的A/B测试系统支持的情况下自己去做A/B测试，坚持为每一个上线的功能或迭代的版本设定目标事后验证，坚持为记录每一个决策或取舍背后的原因让其过程可追溯，坚持每周定期的和协作方一起开展复盘会，坚持做竞品分析抽丝剥茧的去推测还原它们背后的决策过程，坚持跟行业内优秀的人去交流、碰撞...可惜的是很多产品人都只是随波逐流，我问过不少缺少激情的产品及工程师一个问题“如果你现在在世界上最顶级的公司负责最重要方向的团队里，比如苹果、google,你现在做事的态度或方法会有什么不同么？”答案一致都是肯定的，这也就说明太多人都只是任由自己的消极荒废了自己的潜力。历史上最正面的典型莫非是韩信了，在他被刘邦拜为 大将前他只是一个管理仓库的小官，没有带过兵，但是往后一路开挂被后世奉为“兵仙”。
第二点对于产品人来说如果能有主动权选择的话当然是最重要的了，据我的观察不同的公司包括同一个公司的不同产品团队，产品文化、专业性、流程、方法的差距都会很大。当初在网易时UED（用户体验设计）团队包含了用户研究（负责需求调研、用户访谈、用户测试等工作）、交互设计、视觉设计三个岗位，运营则细分成了内容运营、活动运营、用户运营、流量运营，大型的项目还专门配备了项目经理，岗位之间有着明确的职责划分和协作流程，同时基础设施如同时用户行为分析工具、BI、内部协同工具也是很完备，虽然自己所在的小团队并没有全部岗位的完整配备，但是在自己可及的范围内都可以亲身完整观察到，那几年的时间对于自己的互联网功底的打造是非常有帮助的，但 是而离开网易后才发现这种配备在其它很多一流互联网公司来说真的是一种奢求，所以网易的产品文化好并非是偶然所得，真的是因为扎扎实实的从分工、流程、机制上下了功夫的。当第二点无法具备时怎么办？我的看法时参照第一点先自我练兵，然后伺机选择更为合适的团队，怎么选？参照俞军所说的“对产品经理成长不利的环境”，反着选。

2.入行五年后
以我的亲身经历来看的话，五年后产品经理在专业能力上的边际效益确实会减少，相信这也是很多五年后产品经理对于职业生涯困惑的一大原因之一。五年以后产品经理如何继续“打怪升级”呢？在俞军看来是这样的：
“ 能力级别再往上分别是创造、权衡、变迁、方法论。

• 创造

这个级别的产品经理要能为一个需求或问题找到最优解。这需要不断洞察环境、用户的持续变化和趋势，找最优解都是创造的过程，只有 A 级人才有可能具备。

• 权衡

这个级别的产品经理，要能跳出单个需求，从全局角度考虑权衡取舍。即使一个需求为真、可行、有最优解，但最重要的，还是决定当下要不要做、分配多少资源做。要把无数个需求放在一起考虑（想做什么），基于当下的内外部复杂环境做判断，结合当前公司能力（能做什么），排出优先级（有机会做什么）。

• 变迁

这个级别的产品经理，要能跳出当下，敏感于世事变迁，对需求或问题做决策时，形成习惯性地预判（并 review 自己的判断是否正确）能力。

• 方法论

这个级别要求有成体系的优质方法论输出。 ”
如果P6是更多的考察的是“把事做对”，那么“创造”更多考察的是在此基础上如何判断选择出更加高效的方式，用战争比喻的话P6就是两军对垒，真刀真枪开干的时候可以执行主帅意图冲锋陷阵，而“创造”则是在正常的肉搏的基础上可以发明出诸葛连弩这样的更加高效的克敌武器。而比如同样的设计一个登录/注册功能，常规的是将登录/注册分开两个流程，为了更好的提升用户体验是否可以通过一个流程兼容登录和注册？或者是观察到外部推广流量占比较高，注册/登录成为了用户流失的卡点是否可以设计出免登录的交易流程？
权衡在我理解来看就是具备排兵布阵的能力了，不仅仅是“把事做对”而更多的是“做对的事”了，用战争比方的话就是秦灭六国，如何逐个击破？具体措施是笼络燕齐，稳住魏楚，消灭韩赵；远交近攻。
同样是提升业绩通常的做法有市场渗透、渠道拓展、新产品开发，同样的资源下究竟选择向哪个方向投入？同样是开发新产品有多个细分市场方面，做哪个？又比如堪称移动互联网迭代教科书的微信，什么时候支持发送语音？通讯录导入？查找附近的人？接收QQ离线消息？摇一摇？漂流瓶？...这些都是需要产品经理结合当时的战局、约束条件做判断。
变迁，我理解就是更加高阶的前瞻力、预判力，用战争比方的话就是毛主席结合中国革命形势选择农村包围城市的道路，比如拼多多看到“9块9包邮”的空白市场和微信红利后做出拼多多，张小龙看到Kik奇迹后，主动向马化腾请缨做微信。又如俞军在百度搜索日志时发现很多人都在搜索同一关键词，思考出了百度贴吧的产品形态将共同兴趣的人都聚在一起交流。变迁考察的是产品经理融会贯通的能力，打通专业能力、业务能力及智慧等级后的体现。
方法论部分的话，按俞军的说法产品的成功是受到很多因素影响的，输出方法论的意义一部分在于证明自己成功的“必然性”展现自己的实力，另一部分也在于帮助在另外的“战场”上继续成功。用战争打比方的话首推是《孙子兵法》了。产品领域来说，《俞军产品方法论》就是当之无愧的代表之一了。
关于升级的过程，俞军说“过了 P6 之后，产品经理的成长就不是呈线性增长的了，以上五级也未必需要一级一级往上爬，会跟公司环境、新要素、个人天赋都有关系，最理想状态下，是可以针对这五级能力要求，平行学习修炼成长的。”
知道了升级的标准，那么成长路径呢？
“新手经过最初的打基础阶段后，如果想继续进阶变成熟练产品经理，最好多接触一些不同的挑战，如果有机会，可以发展这六个方面的能力:从 0 到 1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。”
从0到1的价值以我的体会来说是，产品从0到1到10到100的过程是面对大量约束条件的取舍过程的结果，而这不断假设-验证的过程实际上才是对产品经理的决策判断能力最有价值的。在已经成熟的产品上产品经理基本上没有机会系统去还愿这些前因后果。曾经自己接手过一个已经运行过三年多的成熟产品，接手一段时间后本来自己以为已经对这个产品了解的很透彻了，但是在从0到1拓展海外市场的过程中才发现在不同的市场环境、法律背景、资源、竞争环境下整个产品的交易结构的设计及落地的过程中有大量的需要费脑筋决策的地方，也正是在这个过程中自己对国内已经成熟的交易结构才真正有了透彻的理解。
做深做透 简单来说以我的体会还是在于无论做什么业务起码都需要对标整个行业（包括国外）最标杆的产品同时关注最前沿的趋势，在模仿的过程中深刻的把握整个业务模式的本质，逐步提升产品的竞争力。
做宽做杂、商业闭环 对于许多所在业务是职能型分工的产品经理来说可能是很难触及的，自己也是在近几年完整的负责闭环业务的过程中才能感受在资源有限的情况下要同时兼顾考虑成本、收入、用户体验、口碑、上下游业务资源、内部效率才对构建一个可持续运作的业务有了深刻理解和掌握。
团队建设 部分，如上文提到，如果只是管理一个工程师的团队我认为OKR+敏捷开发足以，但是如果是管理成员角色更加复杂的业务团队的话则需因人而异、因企业而异，在此也不再赘述。
大用户量部分我没有太多发言权，因为业务特性的原因，哪怕曾经我们做到了细分行业第一，但是用户量也很难达到大用户量的标准，只能说是这个很大程度上也要看机缘了。
关于五年以后产品经理的发展方向，俞军的建议是
“ 专业路线（权衡决策，交易模型）
管理路线（计划，组织，领导，协调；识人用人，分优先级）
业务路线（知识和经验的累积；to B）
做新产品或创业（高风险，高收益；ABCD轮融资） ”
就如前边提到，由于业务特性的原因，我所在的业务不是高频、海量的交易类型，所以我现在的方向更多是专业路线（交易模型）+业务路线+管理路线的综合体，对于其它的产品人也需结合自己的实际情况选择最适合自己的路了。
四、结语
能在中国市场化程度最高的行业里——互联网担任产品经理，于所有产品人而言都是一种幸运，但正是这种高度市场化决定了这个行业存在高度的不确定性以及一定“混乱性”，这些也直接导致了大家的焦虑和迷茫，感谢《俞军的产品方法论》能让中国的产品人未来的发展多了一些“按图索骥”的确定性。

来源 | 产品一二三（ID：spm0123）

作者| 奇文天翔；编辑 | 时刻

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