Zoom逆市暴涨50%，创始人爆出管理方法论
“做重要的决定之前，一定要弄清楚问题的本质是什么。”
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来源：GMIC（ID：gmicglobal）
演讲：袁征，Zoom创始人兼CEO
新型冠状病毒来势凶猛，它让十几亿中国人待在家中躲避疫情，企业复工延后，此时远程办公成为了第一选择。
这个病毒还在全球蔓延，商务差旅不仅仅在中国，更是在全球范围内下降。新型冠状病毒引发的疫情也使得金融市场经受了一场重新洗牌。
美股暴跌4000点，但Zoom却逆市暴涨50%，市值突破290亿美元。
那么，袁征究竟是怎么管理Zoom这家公司的？又是如何使得Zoom专注于一项服务不断取得进阶式发展的？
为什么成立Zoom？
我出生在山东泰安，小时候一大爱好就是看书买书，1996年的时候就想在网上卖书，应该是第一个有这样想法的中国人，但在当时，国内金钱流通都是通过邮局电汇，我找不到从客户那收钱的便捷方法，所以就想去美国看看他们怎么做互联网。
终于在第九次签证申请通过之后，1997年8月我到了美国，刚开始在WebEx工作。初到美国，语言障碍导致我只能在公司写代码直到2002年。
2007年WebEx以32亿被Cisco收购，我作为Cisco全球副总裁，主管协作软件开发业务。2011年，我离开Cisco创立了Zoom。
当时离开Cisco做Zoom，主要基于以下的原因。
理论上讲我们花了十几年时间和心血做WebEx，客户应该比较开心，但实际上在2011年，每次去拜访客户，都发现没有一个客户是开心的。
我们这时候才意识到，当初开发业务的时候我们只关注自己想做的，并没有切实去了解客户的想法。
当我们了解了客户的想法，新的问题就出现了，而新的问题需要用新的方案去解决。
但当时的Cisco并不需要新业务，所以我就打算组建团队自己做。
一个月后，Zoom成立了。随着硅谷的朋友、李嘉诚、红杉等资本的进入，Zoom也慢慢发展壮大起来。
公司的价值观和文化很重要
每个公司的愿景和使命都很重要，在我眼里最重要的还是公司的价值观和文化。很多人认为文化是非常虚的东西，没有什么必要，但我认为这完全是错的。
公司成立之初，我第一个想的就是，我要做一家什么样的公司？
结合我以前的经历，我在Cisco的时候，每天除了做PPT，没有什么实际的东西，想做新的项目也做不了，工作很轻松但是感觉很无趣。所以，我想好自己要做的公司，应该是那种每天早上起来第一件事就想去上班的公司。
所以公司的文化很重要。
我们公司的文化就是“Deliver Happiness”——传递快乐，让大家都高兴。
我作为CEO要努力让员工高兴，员工高兴了就会想办法让客户高兴，客户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环，简单又高效。客户高兴了，公司就可以活下来。
到了一定的年龄就会慢慢的懂得，让别人幸福，就能得到真心的幸福。这种幸福不像是有多少钱、有多少权，这种幸福是持续的、长久的。
我们公司的价值观也很有趣，就一个字“care”——关心。我们就是要做简化，一个公司最怕的就是越做大越复杂。
我们的“关心”有五层意思：关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。
公司的愿景和使命会一直变化，但是公司的文化和价值观从成立的第一天就要定下来一直不变，要天天讲、月月讲，重复强调、一直秉承下去。
如何做正确的决定？
公司里每天最麻烦的事情就是做决定，正确的决定最终会成就这个公司，而一个错误的决定就会导致公司的毁灭。
我们公司现在全球员工达到1500多人，每天做决定的中心原则就是以“人”为本，首先考虑跟产品相关的公司同事、客户等人，再结合公司的产品、策略等方方面面去考虑、去做决定。
比如说产品定价这件事。我们原来产品价格要比竞争对手低很多，按照市场行情本来是可以涨价的，但是面临这个决定的时候，我们没有选择涨价。
因为在客户看来，我们涨价一次，就会有再次涨价的可能，客户对我们的信任度就会降低。我们完全可以开发新的产品去制定合适的价格，但绝不会在原有产品上盲目涨价。
对于初创型公司，不做决定还好，一旦做了错误的决定，公司就会向着很多不好的方向发展。
那么如何才能做出正确的决定呢？我认为最重要的是做决定之前，一定要弄清楚问题的本质是什么。这不仅是对公司领导层的要求，更是对每一个员工的要求。
我们工作中经常遇到这样的问题，那就是开会半小时一直在讨论方案，散会之后发现什么都没讨论出来，时间都白费了。
就好比程序员如果不知道程序的根本问题所在，到处打补丁，写出来的代码还是会一团乱麻。
ZOOM的做法就是首先把问题搞清楚，其次是花更多的时间和精力查问题的本质。没有弄清楚这两点的情况下，就先不拿出问题的解决方案。但即使是这样做，每天依旧还是有各种错误在公司里发生。
公司花费控制
当投资人投资我们，不管是10亿还是20亿，对于CEO来讲，都不能把它当成是钱，而应该当成是投资人对公司的一种信任。
当成钱很快就会花完了，花完了公司就完蛋了。而当成信任则会想到要给投资人一个好的回报。
公司早期的时候，杨致远投资了我们，有一次我和杨致远还有另外两个投资人一起吃饭，吃了一顿比较贵的寿司，当时我就想，他们是投资人，肯定不能让他们掏钱，所以最后那顿饭是我自己花钱请的。
有的人说，其实用公司的卡刷一下也可以，但我认为这样不行，这个钱不应该由公司来花，因为投资人给公司的每一分钱都应该要明确知道花在了哪里，花的有没有作用。
公司做到一定程度后，很多CEO容易混淆公司和自己的钱，但其实这个应该要很清晰的区分开。每花一笔钱，都应该要问问自己，这个钱是由公司掏还是自己掏，一定要搞得清清楚楚。
如果CEO从小事上就不注意的话，公司的其他员工就会效仿，慢慢地整个公司的风气就会不好了。尤其是公司在做大了之后，每天要花钱的地方非常多，如果习惯不好，很多钱在不知不觉中就浪费掉了。
在我们公司，2000元以上的花销我都会亲自把关。通过每天签支票，了解公司的钱花在什么地方，为什么有的部门花得多，有的部门支出少等问题，能让我很好地了解公司正在进行的各项活动。
这个签字把关并不会让公司的运行变得复杂，我们的机制都是最简化的，任何一项材料签字都不会超过两个人，充分信任各个部门主管和负责人。
不同于大公司可以靠着惯性去运行，初创型公司就是要精细化管理。随着公司逐渐变大，2000这个数字也许会发生变化，但是细致管理的机制一直不会变。
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公司需要什么样的领导？
一般来讲，我们公司不愿招资历太老的人。因为资历老的人会习惯性地按照经验办事，很少愿意从头开始学。
但实际上每个公司的情况是不一样的，按照经验办事只是简单地复制以往的东西，在一个新的环境中很容易出错，这往往是非常危险的。
因此我们希望招的是有潜力的人，这样的人，我们希望他能朝以下四个方面发展：
第一，要懂产品。不管是属于哪个部门，都需要熟悉自己公司的产品。严格来讲就是，公司任何一个管理人员都要是一个称职的销售，要对自己的产品如数家珍。
第二，每天都要想着怎么让客户满意？客户的需求是第一位的，千万不能因为任何事情拖延。哪怕是周末收到客户的邮件，也需要立刻回复，不能拖到下周一。
让客户对公司有充分的信任，这样一来哪怕是竞争对手和你有同样的产品，如果你能让客户开心了，他们也会选择你而不是竞争对手的产品。
第三，以销售为主导。公司除了销售团队以外，其他所有人包括HR都应该随时想着对外销售公司的产品。
比如电梯里看到同楼的人，就可以跟人说“听说你们用别的公司的产品，其实你们也可以试试Zoom”；周末看到邻居，也可以推荐他用Zoom的产品；我经常收到别的公司发来的销售邮件，我从来都不会直接删掉，我会给他们回信，让他们试试Zoom的产品。
公司所有主管、甚至每个人都有义务去销售公司的产品，如果每个人都这样做，500人的公司就会有500名销售员，1500人的公司就有1500名销售员，10000人的公司就能有10000名销售员，这样下来就非常厉害了。
第四，用数据驱动决策。很多情况下，公司的决策是领导者一拍脑袋就决定了，事实上，没有数据做基础，走错了方向就非常麻烦。
比如说市场工作，为什么有的项目可以做有的不能做，都需要数据来说话。
招人的决策
对于招人，我们用的是一个笨办法，就是让现有的员工推荐。我们深信“物以类聚人以群分”，优秀的人身边也会聚集一群优秀的人。我们公司基本上60%的员工都是靠推荐而来的，这为我们节省了很多精力。
一般招人的时候我首先会问的一个问题就是“最近看了什么书”。如果有人回答说这两年太忙了没有时间看书，那基本上我不太会跟他聊下去。
在我看来看书是一个学习的过程。我的员工给自己买书、给家里所有人买书公司都全部报销。
这笔花销很大，但实际上我觉得这是对员工的一种关怀和投资，员工想要学东西，学好了他会变成更好的人，这是公司的财富，这种钱是需要花的。
另外我们希望找到能自我驱动和自我激励的人。
面试的时候会问他们“你最近遇到过什么挫折，如何解决的”，我不希望自己的员工遇到问题之后总是需要别人的帮助才可以，我希望他们可以自己调节，这样有问题的时候也不会影响其他同事，才能打造一个能打仗的团队。
招人的时候如何去判断一个员工的品格是一件非常难的事情。
我们公司有两个最基本的“零忍耐”原则：一是人品有问题，二是性别歧视。
类似产品中吃回扣这种现象，或者男员工歧视女员工这样的事情，只要发生一次，不管是任何人，公司一分钟都不会留他。因为如果是其他方面有问题，我们可以帮他，但是这两个方面是永远帮不了的。
如果一个员工业务能力差，我们每个部门都会想办法去帮他，因为我们花了精力招他进来，是以家人的方式相待的。但如果所有人都尽力了还是帮不了，那样才会让他走掉。
公司对员工都会有KPI考核，我们全体员工包括前台都有公司的股份。
除此之外，员工如果自己积极主动干活，比如说某人周末花了很大气力把一件事情做好了，作为主管都会主动给员工发奖金，我们会关心员工，让他们在公司里能体会到成就感。
另外很重要的一点是，要找到死心塌地为公司付出的人。
公司在持续成长，是一件很好的事情，但同时也是一件危险的事情。因为快速的成长会掩盖公司很多问题，很多没有经过考验的问题。
2006年，Facebook遇到危机，董事会打算将它以10亿的价格卖给雅虎，但最终因雅虎压价，CEO马克·扎克伯格没有答应出售，到手的钱没有了，Facebook很多主管因此愤然离职。
这表面上看来是一件不好的事情，实际上是一件好事。因为这样的员工不利于公司的长期发展，迟早有一天他们会走。
公司要能够发展好，首先要找到一批死心塌地的人一起干，找到这批人，就不担心公司以后遇到危机而崩溃。否则公司做得再好，都是假象，出一点事就会整个土崩瓦解。
当然，公司的领导尤其是CEO还要给公司全体员工树立榜样，自己做得很认真很拼命，员工也会效仿。
自己不变成老油条，员工也不会变成老油条；自己不想混日子，员工也不会混日子；自己花钱大手大脚，员工也会跟着一起变了。你是什么样的人，你周围就会是什么样的人。
所以严格来说，公司里的情况很大程度上跟创始人以及创始团队有很大关系。
公司内部透明性
来到硅谷之后我学到了很多东西。在公司管理上，东西方存在很大的不同，尤其是公司透明性的问题上。
说实话中国文化有一个很大的问题，就是做什么事情都不会先讲，先藏着掖着，要做出来之后再讲。本质上其实就是怕失败，怕显得不稳重。
中国的员工往往异常勤奋，周末加班加点把一个项目做好了，拿着Demo去找主管，但大部分主管都会非常不开心，把他痛批一顿。
因为他们做项目之前没有提前将自己的想法说出来，只是自己盲目去做，很有可能公司别的团队也正在做这个项目，这样一来就浪费了公司的资源。因此做任何事情之前，都要保持公司内部的透明性。
在我们公司，每两个星期，所有的员工都可以匿名问任何问题，不管问题多么尖锐，我们都不会回避，一定会保证每件事都是透明的（工资除外，工资是隐私问题）。
这些问题和答案对所有人都是公开的，每个问题和答案都会被记录下来。这些问题都是由我或者部门领导一起来回答。不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。
这项制度刚开始实行的时候，受到了很多高管的抵制，问题太尖锐会导致面子上下不来。
但是我们依旧在推行这个制度，因为一旦考虑到公司的利益问题，就不会有太多的顾虑，如果有人因为这个离开，那只能说明他没有把公司的利益放到第一位，他也不是公司长期的合作伙伴。
很多公司的现象是：部门之间有问题，彼此有误会，都只是憋着不说出来。这样其实对公司非常不好，我们鼓励员工保持透明沟通，发现任何问题一定要说出来，因为出发点都是为了公司的利益。
我们公司里除了一些融资相关的会议，其他任何会议都会让全体员工知晓，保证内部信息畅通。每次会议都要求做好文字记录给所有人看。因为公司逐渐变大，目前执行的不是很好，我还在想办法。
但是我不支持公司开会太多，开会应该越少越好，越短越好。
我们的原则有两个：一是两个人可以沟通的事情绝不开会，另外就是每个人开会之前都要问问“我为什么要开这个会”。
公司策略上，我觉得也没有必要进行保密，因为一个公司真正的战斗力不在于他的策略，而是他的执行力。
互联网没有发展起来的时候，策略不公开可能会让公司成长一段时间，但是在互联网如此发达的今天，策略保密没有任何意义。
包括在中国市场上，如果一个公司的策略很轻易地被另一个公司抄袭并且成功了，那说明这个这个策略对于公司来说并不是很重要。策略转化成执行力才是重中之重，这需要很多年的积累。
Zoom最核心的竞争力是销售力。
我们总在考虑如何让客户开心，每天想的是提升自己产品性能，给客户创造更多方便，关心客户的需求。
我们所有的销售人员除了发展新客户，一定要花时间去跟老客户打交道，询问客户使用体验并提供帮助，得到反馈并保持友好的关系。
上周刚发生的一件事就是我们一个销售人员业务没有做好，可能要失去一单业务，对方将要使用竞争对手的产品。
后来我给这个客户发了一封邮件，我并没有向他推销我们的产品，而是从他的利益和角度出发，为他分析Zoom的产品和竞争对手产品的区别，并让他自由选择，最终他还是选择了我们的产品，因为他觉得我没有只顾自己的利益，而是真心实意为他考虑。
所以说，以关心客户为本的销售力才是最重要的。
- End -
如果你能看穿
时间的规律
洞悉不确定性
背后的
确定性
决策时，你将胜人一筹
