不确定性下的领导力

“赋能”是近来非常热门的一个管理学词汇，说的是领导者要赋予一线团队自主决策权，才能应对持续变化的市场环境。《赋能》这本书就是讲领导者想要通过下放权力向员工赋能，必须首先抛弃原有的层级式组织形态，打造一种全新的组织架构和组织环境。这也是网络化时代管理的发展趋势。该书第一作者麦克里斯特尔，是美国陆军四星上将，他在2003～2008年担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令。书中有三个主要观点来源于他在后伊拉克时期全部作战和管理经验的总结。

一、蝴蝶效应和复杂性

你印象中的“蝴蝶效应”是怎样？是不是和“杠杆作用”同义，也就是小事情会有大影响的理念。而实际上，故事的主人公是1961年在麻省理工学院工作的一个折中数学家兼气象学家——爱德华·洛伦茨，他当时正在使用最尖端的电脑试图预测大约一年内的气候情况，他做了两次试验，两次试验输入数据几乎相同，只是第二次由于当时电脑运算速度慢，他取了一个数据小数点后3位，而结果令他震惊：这一次的输出结果与上一次有很大区别，似乎就是“变出来的两个随机的天气”。他没有料到，电脑在运行程式时，输入.506127和输入.506，在最终的结果上会出现如此大的偏差。

于是，几年后他基于这次研究发现发表了一篇论，即《巴西一只蝴蝶翅膀的扇动，能否在得克萨斯掀起一场龙卷风？》于是“蝴蝶效应”问世了。蝴蝶翅膀的震动之所以能导致风暴，不单单是输入条件的微小变化，会使非线性升级产生输出结果的巨大不同，这里面还牵扯到其它不确定性，也不仅仅是因为一个单一的、持久的、可以辨别的放大因素——任何看上去无关紧要的输入条件数字变化，而是因为有其他看似微小的、数以万计甚至亿计的其它条件正好予以配合。

蝴蝶效应的重要性在于，让我们明白，我们生存环境已经不是“复杂”二字能够形容的了，环境已经变得异常“错综复杂”起来。这个“生存环境”指的也不仅仅是气候和自然环境，而是互联网基础上的社会环境。互联网带来了速度和互赖性。由于速度和互赖性因素，突尼斯街道小商贩塔里克能够引发中东剧变，推翻了众多的政府，速度之快甚至连新闻报道的进程都跟不上了。当然，在信息时代到来前，也曾经有过成功的革命者和“蝴蝶效应”现象，但新技术的产生，更使得一些小人物、一些在历史上被剥夺发言权的玩家能够获得前所未有的、引发“蝴蝶效应”的机会。

当世界变得错综复杂，实际上没人能真正把握这个世界究竟是如何运行的。各类组织的生存环境也和这个世界一样错综复杂，任何天才的管理者都不可能看到全貌，也无法提前预知一切可能性，当然也就无法实行标准化管理。这时候，就需要一种全新的管理哲学。

二、信息共享和赋能

在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入获得最大产出，实现的方式就是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不确定性的环境中，管理的首要目标是保持快速、灵活的应变能力，实现的方式就是向员工赋能。

反面例子是1978年，美联航173号航班在降落前遇到问题：一个起落架指示灯没有亮起。起落架指示灯没亮通常两个原因：一是指示灯坏了，二是起落架故障。即便是起落架故障，机组与塔台沟通也可以发现，再采取相应措施迫降，也不会造成大的事故。但由于机组机械式、层级管理方式，机组成员各负责一块，相互间信息隔绝，每个部门都要请示和报告机长，机长在并未掌握足够信息情况下选择了保守策略，在机场上空一遍又一遍盘旋，直到燃油耗尽后坠毁。塔台听到最后的录音时，机械师报告燃油仅够3分钟时，机长反而忽略了这条关键信息，下达了5分钟后迫降的命令，结果3分钟时果然燃油耗尽。

与之形成鲜明对比的是2009年的“萨利机长”事件。飞机刚升空，遇小鸟撞击，双发动机停驶。萨利机长的团队采利用清晰明确的清单，采取了及时的应对策略，在4分钟内完成了掉头、迫降的任务，顺利地迫降哈德逊河，全体乘客安然无恙。

事实上，团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升。所以，赋能的含义应该是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，以使团队适应各种不确定的状况。简单说，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。

当然，赋能也绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱，最后还要领导来收拾残局。好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。

典型的例子是中共领导的抗日战争和解放战争。围绕建立新中国以及夺取战场主动权这些战略目标，各作战单元充分发挥主观能动性，在一系列战役战斗中克服和避免了蒋介石那种“一杆之插到底”式的指挥方式，取得了最后的胜利。《亮剑》那段敌后扩军展现的最为明显。国外最早的“去中心化”典型战例是英法之间的特拉法加海战。战中，英军领袖纳尔逊中弹身亡，但是他的舰队没有慌乱，仍然沉着应对，最终取胜。原因也是纳尔逊做到了真正的赋能。法国海军中将维尔纳夫评价说：“对于其他任何一个国家而言，失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。”

三、英雄和园丁

赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。那么，优秀的领导应该是什么样？

领导需要做的是权力的不断下放和组织的不断去中心化。用斯坦利将军的话说，要“去中心化”到让自己不舒服的地步，“在我们即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点也就找到了。”他称之为“双眼紧盯—双手放开”，也就是，不是一个一个去做行动决策，而是双手放开；但同时，要双眼紧盯，去监控各种流程，通过监控这些流程，来避免官僚主义或者部门隔阂损害到组织的敏捷性。

如果说传统领导者是棋手，负责制定战略、指挥调度，像是英雄。那么网状组织的领导则像园丁，他负责缔造组织环境、维系组织氛围、构造组织文化，就好像园丁只负责浇水施肥，剩下的事情，就留给组织自己去完成。当然，好的园丁也有该坚守的原则：领导者的责任因此变成：第一，照料菜园，也就是创造和维护团队工作氛围，塑造文化，让团队之间保持信任和沟通。第二，以身作则。领导者必须言行一致，因为下属会根据他的举动来衡量他所说的话的重要性，如果言行不一，领导者的话就会被当作没什么意义的训话。

斯坦利将军有一条中肯的建议：“只要不是邪恶的，只要不是违法的，只要这件事对实现我们的目标有利，那你就去做吧！”

未来的世界，需要园丁一样的领导者，需要这样的领导者做好赋能。