为什么96%的创业公司超不过100人？
96%的创业公司都没有超过100人，这是现实。创业护航更关心为什么，如何突破？作为在中国精益创业的倡导者，创业护航调研了3万多家创业公司，发现导致创业公司在执行层面难以突破的原因中，前3个依次是：
1. 野蛮开始，先干了再说； 2. 合伙人角色欠缺，创业团队能力有明显缺陷； 3. 缺乏最基本的风险意识，财税、股权、知识产权、人事等很多创业者必备的泛法律底线问题基本处于裸奔状态。
这3条恰恰都与“精益创业”的精神相违背。本文是对前两大原因的分析，这些分析都基于创业护航团队10多年来服务几万家创业公司累积的实际经历和真实案例，也是创业护航《中国创业者成长困境调研报告》的一部分，期待给创业者一些参考。
据统计，2019年前10月，我国日均新设企业为1.97万户，如果加上个体工商户、农民专业合作社，日均新设市场主体为6.42万户。截至10月底，全国实有市场主体超过1.2亿户。
但另一项来自《经济日报》的调查数据显示，创业企业员工人数在20人至100人之间的企业数目最多，占比高达58.09%。10人以下的企业有791家，占比次高，达19.76%。10人至20人的企业有715家，占比17.86%。100人至300人、300人以上的企业数目分别仅有132家、40家，仅占3.30%、1.00%。也就是说，大约有96%的创业企业，员工人数没有超过100人。
为什么呢？一方面是创业启动时间点；另一方面，更重要的是合伙人团队。 1
创业维艰，一旦走上了创业之路，风险也随之而来，创业者要做的是做到事前规划，把风险控制在自己所能承受的范围之内，哪怕是路边摊的小本生意，也要做好创业规划。
如果把创业的过程用坐标曲线表现的话，纵坐标为创业规划的深度，横坐标为创业规划的广度，A点是创业起始点，也就是创业想法的萌芽期；B点是传统意义上的、狭义的成功点，可以称之为创业的预设目标，比如公司上市、开设分支机构、市值10亿元等等。
从A点到B点的过程充满艰辛，困难重重，因此，从A直接顺利地规划到B，可能性很低。启动创业的最佳时机是C1，也就是黄金分割点，也就是从创业起始点A到成功点B这一过程中大约概1/3的阶段。
如果过早启动，还没有想清楚，那是蛮干。“先干了再说”，这样无规划的野蛮创业的时代已经过去了，我们见过的大部分创业者死于这样的野蛮开始。当前中国，创业护航极力倡导精益创业，这不仅是一种创业方式，更是一种创业态度。
如果过晚启动，虽然成功概率高，但即使成功收益也很少了。如果你非常确定的去做一件事，其实已经错过了做这件事情的最佳时机。C1点之后，确定性越来越大，但机会逐步消失。
2
一个优秀的创始团队，必须有 ABC 三种角色：A 能够敏锐地发现商机，并初步验证；B 是持续的认真执行，落实到位；C 则是负责系统化管理，做到管理版权的复制。
以苹果公司的创始团队为例，虽然提起苹果公司，Steve Jobs 和 Steve Wozniak 两位创始人众所周知，但实际上，苹果早期的创始团队，与他们一起为苹果日后的发展奠定下了坚实的基础。
Steve Jobs 显然属于A角色，有着优秀的商业头脑和创意；Steve Wozniak 作为技术专家，承担了B的角色，能够把乔布斯的创意持续地落地执行；作为投资人，与两位 Steve 一样，是苹果公司的奠基人。苹果早期，Mike Markkula 投资了25万美元，获得了30%的股票，是他聘请了苹果的第一位 CEO Michael Scott，两人共同制定了商业计划。Mike Markkula和Michael Scott 都是优秀的C角色。
正是这三位苹果的奠基人组成的完美的 ABC 三角关系，使苹果早期的发展十分稳固。
再以国内的携程为例，四位创始人季琦、梁建章、范敏、沈南鹏所组成的超级团队，带领携程坐稳了中国 OTA 的头把交椅。
季琦与梁建章共同创建了携程模式，后来又在市场中发现了经济型酒店的需求，创立了如家，继如家之后有创立了汉庭，作为主要创始人，季琦在折腾中连续实现了3家公司上市，这在国内绝无仅有。爱折腾的季琦具备了典型的A角色的特质。
梁建章，走的是典型的“学霸”路线，美国佐治亚州理工学院硕士毕业后，顺利进入了美国甲骨文公司工作。在后来携程的管理上，梁建章用系统化的方式，初期使产品标准化、管理流程化，将服务业生产线化；他引进了六西格玛（six sigma 是一种管理策划），后期为了解决公司规模壮大但缺乏活力的问题，他将内部拆分成许多“小”公司，也就是 BU 和 SBU，实现了更高级别的“系统化”。梁建章是典型的优秀的 C 角色。
沈南鹏是季琦和梁建章的共同好友，耶鲁大学商学院毕业后在花旗银行开启了他的传奇人生。沈南鹏成为了创始团队中最大的股东。
在三人组建了团队之后，都觉得好像还缺一块。没错，他们当时意识到，虽然三个人性格和背景都非常互补，但团队里缺一个真正懂旅游的人，范敏就是他们的答案。范敏交大研究生毕业后，加入了上海的老牌国企新亚集团，作为新亚集团旗下上海大陆饭店的总经理，范敏的加入填补了创始团队中的 B 角色。
至此，由四人组成的携程“四君子”团队集结而成，ABC 三角色也构建完成，他们开启了携程的传奇之路。
可以看出，任何一家成功的企业，必须在创业伊始，构建一套完整的合伙人架构，ABC 创始合伙人三角色，为创业者组建创始合伙团队提供了理论依据。
3
从苹果和携程的例子可以看出，ABC 三角色各具特色，又相互补充。
A 角色需要天马行空，甚至胡思乱想，但天生不愿意关注细节，不愿意做重复工作；但没有优秀的 A 的创业是危险的，初期的方向和持续的商业敏感度是“事业型”创业成功的必要条件！公司（尤其在创业阶段）需要持续的 A。
B 角色是持续地认真执行，所以，A 和 B 是矛盾的，优秀的 A 注定 B 做得差；优秀的 B 陷于日常事务，注定不善于 A 角色。但需要强调的是，没有优秀的 B 的创业是做不大的，再好的理想和情怀都需要一步步执行来实现！
虽然 A 和 B 是矛盾的，但 A 和 C，B 和 C 可以兼容。要让公司规模化发展，必须有 C。A 可以成为 C，B 也可以成为 C。没有优秀的 C 的创业顶多是个生意，再好的盈利模式，再好的技术，如果不能复制，就失去了意义。成熟的公司，管理是第一位的，有了好的管理系统才有可能包容好的人才、好的技术、好的创新。
创业护航研究发现，A 最具有成就感的是创造性的工作。一旦公司稍有规模，出现较多重复性工作，A 就会开始失去兴趣，去找别的能激发兴趣的点。但是公司不是游戏，是需要长期经营的。
如果公司想从10继续发展到100，那就需要认真执行，落实到位，这个角色就是 B，所以必须找到 B 做合伙人，否则公司无法实现规模化发展。 当然，最好合伙人团队中还有 C，这样公司才能从100发展到 n，发展到更大。
但要强调的是，C 角色的创业者单独创业，往往容易夭折，他们容易将精力耗费在制定标准化流程，而非业务上。在创业初期，经营大于管理，野蛮地开创出业务最重要，千万别被先进的“管理”给堵住了发展的路径。但公司发展到一定阶段，必须建立系统，将管理版权复制，否则公司不可能实现规模化发展。
4
认清自己是世界上最难的事，我们既要认清自己的优势，又要认清自己的缺陷。认清自己，最大的价值在于：
（1）认清优势，将自己的优势发挥到更大，而且更明确指导自己把时间花在做能发挥最大优势的地方；
（2）认清缺陷，弥补不足。弥补不足的方式有两种，一种是自己去学习、去提升，比如A和B角色的创业者，可以提升C的能力和系统化思维；一种是找到优秀的合伙人来弥补自己的缺陷，比如A角色的创业者需要找到具有强势执行力的B角色合伙人。
Facebook 的联合创始人达斯汀·莫斯科维奇说过，现在的创业界最大的一个问题就是，很多一流人才都开始自立山头，而不愿意加入别人的公司。事实上，这些一流人才大多数都是典型的 A 角色，他们需要寻找到出色的 B 和 C 来完成合伙团队的构建，遗憾的是，他们往往意识不到这一点，由此导致了创业成功率的下降。
所以，企业要规模化发展，ABC 三角色缺一不可，认清自己的定位，找到与自己互补的 ABC 角色，构建完美的创始合伙人团队，你的企业规模就能超过100人。
创业是一种生活方式，创业是一种生活态度。你精益创业，我靠谱护航！创业路上并不孤单，创业护航期待你的突破之旅。
1. 野蛮开始，先干了再说； 2. 合伙人角色欠缺，创业团队能力有明显缺陷； 3. 缺乏最基本的风险意识，财税、股权、知识产权、人事等很多创业者必备的泛法律底线问题基本处于裸奔状态。
这3条恰恰都与“精益创业”的精神相违背。本文是对前两大原因的分析，这些分析都基于创业护航团队10多年来服务几万家创业公司累积的实际经历和真实案例，也是创业护航《中国创业者成长困境调研报告》的一部分，期待给创业者一些参考。
据统计，2019年前10月，我国日均新设企业为1.97万户，如果加上个体工商户、农民专业合作社，日均新设市场主体为6.42万户。截至10月底，全国实有市场主体超过1.2亿户。
但另一项来自《经济日报》的调查数据显示，创业企业员工人数在20人至100人之间的企业数目最多，占比高达58.09%。10人以下的企业有791家，占比次高，达19.76%。10人至20人的企业有715家，占比17.86%。100人至300人、300人以上的企业数目分别仅有132家、40家，仅占3.30%、1.00%。也就是说，大约有96%的创业企业，员工人数没有超过100人。
为什么呢？一方面是创业启动时间点；另一方面，更重要的是合伙人团队。
1
启动创业的黄金分割点
创业维艰，一旦走上了创业之路，风险也随之而来，创业者要做的是做到事前规划，把风险控制在自己所能承受的范围之内，哪怕是路边摊的小本生意，也要做好创业规划。
如果把创业的过程用坐标曲线表现的话，纵坐标为创业规划的深度，横坐标为创业规划的广度，A点是创业起始点，也就是创业想法的萌芽期；B点是传统意义上的、狭义的成功点，可以称之为创业的预设目标，比如公司上市、开设分支机构、市值10亿元等等。
从A点到B点的过程充满艰辛，困难重重，因此，从A直接顺利地规划到B，可能性很低。启动创业的最佳时机是C1，也就是黄金分割点，也就是从创业起始点A到成功点B这一过程中大约概1/3的阶段。
如果过早启动，还没有想清楚，那是蛮干。“先干了再说”，这样无规划的野蛮创业的时代已经过去了，我们见过的大部分创业者死于这样的野蛮开始。当前中国，创业护航极力倡导精益创业，这不仅是一种创业方式，更是一种创业态度。
如果过晚启动，虽然成功概率高，但即使成功收益也很少了。如果你非常确定的去做一件事，其实已经错过了做这件事情的最佳时机。C1点之后，确定性越来越大，但机会逐步消失。
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苹果公司的 ABC 和携程“四君子”
一个优秀的创始团队，必须有 ABC 三种角色：A 能够敏锐地发现商机，并初步验证；B 是持续的认真执行，落实到位；C 则是负责系统化管理，做到管理版权的复制。
以苹果公司的创始团队为例，虽然提起苹果公司，Steve Jobs 和 Steve Wozniak 两位创始人众所周知，但实际上，苹果早期的创始团队，与他们一起为苹果日后的发展奠定下了坚实的基础。
Steve Jobs 显然属于A角色，有着优秀的商业头脑和创意；Steve Wozniak 作为技术专家，承担了B的角色，能够把乔布斯的创意持续地落地执行；作为投资人，与两位 Steve 一样，是苹果公司的奠基人。苹果早期，Mike Markkula 投资了25万美元，获得了30%的股票，是他聘请了苹果的第一位 CEO Michael Scott，两人共同制定了商业计划。Mike Markkula和Michael Scott 都是优秀的C角色。
正是这三位苹果的奠基人组成的完美的 ABC 三角关系，使苹果早期的发展十分稳固。
再以国内的携程为例，四位创始人季琦、梁建章、范敏、沈南鹏所组成的超级团队，带领携程坐稳了中国 OTA 的头把交椅。
季琦与梁建章共同创建了携程模式，后来又在市场中发现了经济型酒店的需求，创立了如家，继如家之后有创立了汉庭，作为主要创始人，季琦在折腾中连续实现了3家公司上市，这在国内绝无仅有。爱折腾的季琦具备了典型的A角色的特质。
梁建章，走的是典型的“学霸”路线，美国佐治亚州理工学院硕士毕业后，顺利进入了美国甲骨文公司工作。在后来携程的管理上，梁建章用系统化的方式，初期使产品标准化、管理流程化，将服务业生产线化；他引进了六西格玛（six sigma 是一种管理策划），后期为了解决公司规模壮大但缺乏活力的问题，他将内部拆分成许多“小”公司，也就是 BU 和 SBU，实现了更高级别的“系统化”。梁建章是典型的优秀的 C 角色。
沈南鹏是季琦和梁建章的共同好友，耶鲁大学商学院毕业后在花旗银行开启了他的传奇人生。沈南鹏成为了创始团队中最大的股东。
在三人组建了团队之后，都觉得好像还缺一块。没错，他们当时意识到，虽然三个人性格和背景都非常互补，但团队里缺一个真正懂旅游的人，范敏就是他们的答案。范敏交大研究生毕业后，加入了上海的老牌国企新亚集团，作为新亚集团旗下上海大陆饭店的总经理，范敏的加入填补了创始团队中的 B 角色。
至此，由四人组成的携程“四君子”团队集结而成，ABC 三角色也构建完成，他们开启了携程的传奇之路。
可以看出，任何一家成功的企业，必须在创业伊始，构建一套完整的合伙人架构，ABC 创始合伙人三角色，为创业者组建创始合伙团队提供了理论依据。
3
ABC 三角色 缺一不可
从苹果和携程的例子可以看出，ABC 三角色各具特色，又相互补充。
A 角色需要天马行空，甚至胡思乱想，但天生不愿意关注细节，不愿意做重复工作；但没有优秀的 A 的创业是危险的，初期的方向和持续的商业敏感度是“事业型”创业成功的必要条件！公司（尤其在创业阶段）需要持续的 A。
B 角色是持续地认真执行，所以，A 和 B 是矛盾的，优秀的 A 注定 B 做得差；优秀的 B 陷于日常事务，注定不善于 A 角色。但需要强调的是，没有优秀的 B 的创业是做不大的，再好的理想和情怀都需要一步步执行来实现！
虽然 A 和 B 是矛盾的，但 A 和 C，B 和 C 可以兼容。要让公司规模化发展，必须有 C。A 可以成为 C，B 也可以成为 C。没有优秀的 C 的创业顶多是个生意，再好的盈利模式，再好的技术，如果不能复制，就失去了意义。成熟的公司，管理是第一位的，有了好的管理系统才有可能包容好的人才、好的技术、好的创新。
创业护航研究发现，A 最具有成就感的是创造性的工作。一旦公司稍有规模，出现较多重复性工作，A 就会开始失去兴趣，去找别的能激发兴趣的点。但是公司不是游戏，是需要长期经营的。
如果公司想从10继续发展到100，那就需要认真执行，落实到位，这个角色就是 B，所以必须找到 B 做合伙人，否则公司无法实现规模化发展。 当然，最好合伙人团队中还有 C，这样公司才能从100发展到 n，发展到更大。
但要强调的是，C 角色的创业者单独创业，往往容易夭折，他们容易将精力耗费在制定标准化流程，而非业务上。在创业初期，经营大于管理，野蛮地开创出业务最重要，千万别被先进的“管理”给堵住了发展的路径。但公司发展到一定阶段，必须建立系统，将管理版权复制，否则公司不可能实现规模化发展。
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认清自己是世界上最难的事
认清自己是世界上最难的事，我们既要认清自己的优势，又要认清自己的缺陷。认清自己，最大的价值在于：
（1）认清优势，将自己的优势发挥到更大，而且更明确指导自己把时间花在做能发挥最大优势的地方；
（2）认清缺陷，弥补不足。弥补不足的方式有两种，一种是自己去学习、去提升，比如A和B角色的创业者，可以提升C的能力和系统化思维；一种是找到优秀的合伙人来弥补自己的缺陷，比如A角色的创业者需要找到具有强势执行力的B角色合伙人。
Facebook 的联合创始人达斯汀·莫斯科维奇说过，现在的创业界最大的一个问题就是，很多一流人才都开始自立山头，而不愿意加入别人的公司。事实上，这些一流人才大多数都是典型的 A 角色，他们需要寻找到出色的 B 和 C 来完成合伙团队的构建，遗憾的是，他们往往意识不到这一点，由此导致了创业成功率的下降。
所以，企业要规模化发展，ABC 三角色缺一不可，认清自己的定位，找到与自己互补的 ABC 角色，构建完美的创始合伙人团队，你的企业规模就能超过100人。
创业是一种生活方式，创业是一种生活态度。你精益创业，我靠谱护航！创业路上并不孤单，创业护航期待你的突破之旅。