为什么要学习印度式 CEO？

为什么印度籍CEO在美国的融入感更强？

他们有哪些独特之处，值得中国 CEO学习？

危机当下，为什么要 Seeing around the Corner？

来源 | 还是不举手就发言（ID：JustBB2）

《时代周刊》曾预测，印度向全球的头号输出品是高质量的 CEO。1 月份，硅谷的两个动作再次验证了这个预测。

1月 30 日，IBM 董事会确定了 Arvind Krishna 担任下一任 CEO，2 月 2 日，Wework 决定聘任 Sandeep Mathrani 为公司新任 CEO。
间隔不到一周的时间，这两家公司都任命了印裔的 CEO，这并非偶然。前不久，一份来自《哈佛商业评论》的研究数据显示，在 世界 500 强企业中，30% 的掌舵人都是印度人。 硅谷三巨头——苹果、谷歌和微软，印裔已经收割了两个 CEO 宝座。去年底谷歌换帅，下一任 CEO 依然是印裔。此外，摩托罗拉、诺基亚、软银、Adobe、SanDisk、百事可乐、联合利华、万事达卡、标准普尔等等这些知名行业巨擘，都选择聘用过印裔担任 CEO。 春节前连长和我聊天，也说到了这个现象， 「相比中国人，为什么印度人在美国呈现出一种群体性崛起的态势」？
在很多人的认识里，硅谷的科技公司，外来族裔最多的虽然是印度人和中国人，但是相比印度人，中国人的岗位大多是比较基层的工程师，担任管理岗的很少。反之，管理层的印度人很多。对此，有人说印度人会搞关系，会「拍马屁」，会拉帮结派，只提拔自己的人，中国人都是踏实干活的......
但是没有身处其中，没有切实的体会，这种看法未免有失偏颇。如果真的想了解透这个问题，有必要重新认识这一现象。因此，我和连长本来打算今年在海外的时候，多接触一些印度的朋友们，亲自跟他们聊一聊为什么会有这样的现象，中国的 CEO 们又可以从中学习什么。
最近刚好看到一篇文章谈到这个话题，给了我蛮多启发，今天就想结合这篇文章，趁热打铁先分享下形成这一现象的几个原因。

当他们来到美国之后

回顾印度式领导人在美国崛起的历程， 首先离不开美国日益多元和不断进步的社会体系。
虽然种族歧视一直都存在，白人对有色人种，对黑人、亚洲人包括对印度人，似乎有一种天然的优越感。但随着美国社会越来越平等，开放和多元化，种族歧视在不断减弱，尤其是 1965 年通过的《移民和国籍法》，取消了当时根据民族来源分配的移民制度，并给予在技术、艺术等方面有突出成就的人优先移民权，这些都给了亚洲人更多移民到美国的机会。
《硅谷》|科技行业的多元化吸引着各国的年轻人们
同时， 美国的科技公司、学界、政界，一直有一种强烈的「精英信仰」。 就是说如果在某个领域成为被认可的精英，大家就不在乎你来自哪里，是什么肤色，会自然地认可和接受你成为他们的领导者。对于一个组织而言，成员的多元化从未像现在这样普遍地被接受。
你可以想象，在一个开放向上的市场体系中，机会均等、前途向所有人开放，这种环境给了外来族裔更多机会，也激发了他们奋斗的激情。
但， 前提是他们在来到美国之前或之后，必须要得到很好的教育。
的确，印度和中国一样，家庭普遍都非常重视孩子的教育，特别是在 STEM 方面（科学、技术、工程、数学四门学科英文的总称）。印度电影《起跑线》就讲述了一对中产阶级夫妇拼命让孩子挤进好学校的故事。印度依然存在着等级制度，接受好的教育才能让孩子取得优势，爬上更高的阶级，与中国人常说的「教育改变命运」的理念不谋而合。
这大概能解释美国科技界和学术界印度裔和华裔的精英很多。 但是，印度人还有一点比大部分在美华人做的好：对美国社会的融入性。
这一点首先表现在语言上。 共同的语言创造出了人们关系中心领神会的玩笑、细腻的差异和微妙的默契，而且英语天生就擅长表达经验的、实证的、平易近人的想法。
对中国人来说，虽然在美国的中国人很多英语还不错，有时候甚至会吐槽印度式英语，但如果不是出生在英语国家或纯英语家庭，我们大都把英语当做表达沟通的工具，但在思维上依然是中文思维，追求统一和规范性，没有英语中充分自由的表达方式。
《起跑线》| 英语在印度的地位
相反，印度虽然语言种类众多，但从英国殖民以来，印度的官方语言就是英语。从小字英语的环境下，这自然会影响人的视角。当我们跟英语世界之间还有一条鸿沟需要跨越的时候，印度人在本土就已经完成了英语文化观念的转化。正如丘吉尔在1941年见罗斯福时说： 「大家使用同一种语言，齐唱同一首颂歌，而且拥有机会同样的观念」。
语言的优势能很快带来观念与文化上的认同感。除此之外，心态上的不同也让印度人的融入性很强。
对中国人来说，不管是早年唐人街从事蓝领工作的底层移民，还是第二代技术移民和后来的投资移民，尽管想方设法留了下来，但大多数人大概只想买个好房子，上个好的学校，享受这里的福利、便捷的生活设施，安安静静地在这里生活，对自己的社区贡献意愿不强烈，更没有非常强烈的意愿要真正成为这里的一部分，我们只是「live here」。
印度本身比较落后，去美国的印度人又相对精英，他们很想让自己留在美国，成为美国的一部分。所以， 他们主动选择融入和接受这里的文化。相比我们，他们对「 be part of here」的意愿要强烈的多。 百事 CEO Nooyi 说 1978 年她刚来美国的时候，很想念板球，后来用洋基队填补了空缺。在这个过程中，她发现美国的商业氛围中，体育是一个不可忽视的话题。只要谈到体育，就很容易找到话题和认同感。于是，她就快速地去了解美国的体育文化，努力让自己加入同事的谈话中，也因此很快和同事建立了比较融洽的关系。
总结一下，印度人在美国的群体性崛起，首先得益于 美国本身开放和自由的社会环境 ，让东亚人有更多机会在一个自由的市场中追求梦想；其次， 印度家庭对教育的重视性以及印度人语言和心态的融入性 ，都让他们能更好地在美国的社会和公司融为一体。

独特的印度式 CEO
不过，环境的开放、教育的重视等等这些还不足以成为印度式 CEO 和中国 CEO 拉开差距的分水岭。更有意思的是印度式领导力的独特之处，这几点非常值得我们学习。
第一，看到拐角处Seeing around the corner
这句话我很喜欢，也是我认为印度式领导人最为独特、也最重要的一点。为什么这么说？
我们先来看下中美印三国创业者（CEO）的差异性。
中国创业者很善于捕捉市场的机会，然后敏锐跟进。 我们经常说中国创业者太聪明了，早期 copy to china 的模式、人口红利的机会、对不同人群各种各样的需求的敏锐，只要能做的，中国创业者就不会放弃机会。
而美国的教育和科研体制、法律更保护创新，鼓励独立思考和个体的独立性 ，所以相比中国创业者「我看到一个巨大的机会，我要借此改变我的人生和社会地位」的出发点，美国创业者的初衷更多是：「我要做出一个巨牛的产品，让世界更美好，让世界觉得我与众不同。」
但是不管以上哪一种方式，公司在经营的过程中，尤其是发展到一定阶段，总会遇到瓶颈、风险，需要做出调整。 这恰恰就给了印度式领导人机会。他们身上有一种很可贵的特质：Seeing around the corner，能看到拐角之后的乐观，危机中的机遇，这是一种更高级的乐观。
过去、现在、未来，三点一线，我们很容易看到从过去到今天的轨迹，如果这个趋势是上升的，我们自然更加乐观地把未来想象成这条轨迹的延长线，但是，如果未来一旦稍微不如人意，又马上把「现在——未来」连成一条直线，以为「未来的未来」会更加糟糕。我们大多数人就是这样的「线性思维」，知道点新词新概念，就以为自己看到所见和趋势。极少数既能做到顺势而为，同时还能够看到危机之后的转机。
因此，一个领导者如果能 seeing around the corner 是很难得的。而这，似乎是印度 CEO 的独特气质，所以很 多印度 CEO 上位，不是因为他们创立了这家企业，而是在大企业出现危机之后被企业选拔成为新一任 CEO，他们的使命就是带领企业走出现实的泥潭实现新生 。微软 CEO Nadella 的《Hit Refresh》就值得一看。

这本书回顾了纳德拉的变革路径。纳德拉之前， Windows 的业务一直是微软的核心，而纳德拉战略性地放弃了 Windows 的核心地位，重新关注到了云计算，还有在硬件 Surface 电脑上的投入，在混合现实、人工智能和量子计算三大领域的战略布局等等，最终一举把微软从一个垂垂老矣的 PC 时代的老人「变装」进入了一个全新的时代，让微软进入了万亿美金的行列。
用书里的观点来讲 ，纳德拉认为任何组织和个人，达到某个临界点时，都需要自我刷新，而 自我刷新的三个关键步骤就是：拥抱同理心，培养「无所不学」的求知欲，以及建立成长型思维。
放在疫情的当下，其实更需要创业者 seeing around the corner，不能只是自己打鸡血式的「装乐观」，更需要学习和训练这种独特的思维方式， 不仅仅看到大家都看得到的趋势，还能看到趋势背后的独特之处，哪怕比别人多想一点点，可能这就是你的价值。
第二，接受变化和不确定性 Embrace change
中国很少有人会喜欢「不确定性」这个词。 几千年来的文化让我们从上到下都习惯去追求确定性，一切「稳」字当头，内心很难接受意外的突然降临。即便中国的科技公司会把拥抱变化作为公司文化的信条，但这并不代表员工内心真正接受不确定和变化。于是，在变化面前，在不顺心面前，我们总是感到焦虑。
印度却恰恰相反。印度本身就有很多种语言，本身的基础设施也不均衡，整个社会都充满了不确定性，甚至每天早上刷牙的时候都要想想水龙头里能否流出水。这样的环境使得印度人在从小生长的过程中，能够坦然接受超出生活本身的意外。更难得的一点是，这种环境很好地激发了创新和耐心。 创新是为了解决眼下的问题，让自己生活地更好一点，而耐心则是解决完一个问题，下一个问题可能马上就接踵而来。
《3 Idiots》| 一出生就有人告诉我们 生活是场赛跑，不跑快点就会惨遭蹂躏
当他们来到高速变化的科技领域中，别人还在努力适应各种变化的时候，印度人早已把这种变化当做家常便饭，甚至比小时候遇到的麻烦轻松多了，因此 他们能从心底里拥抱变化，接受不确定性，更不会因为变化感到焦虑。
其实，生活和工作不就是如此吗？不确定才是常态，接受意外、失败，直面痛苦，大概就不会过于焦虑，而是把目光落在解决问题上。
第三，像对待家人一样对待同事Work as family
Indra Nooyi 刚被任命为百事可乐的 CEO 时，有人去她印度的母亲家里祝贺，这启发她，要给百事可乐明星表演者的父母写感谢卡片。用她的话来说，每个人都是成长的礼物，我是这样的，我的高管团队也是如此，可是我似乎从来没有感谢过高管团队的父母，我应该感谢他们把最好的礼物带给公司。
每个人不仅有自己的小家， 公司也是一个家。这个家不是一种口号，是能够让员工从心里就能感受到的。 当有了这样的心态，也这么去做的时候，就跟普通的同事关系有 了本质的区别，意味着你和别人不仅仅是工作中的协作关系，还有心灵上的连接：你对同事、身边的工作人员都有爱的，就像对自己的家人，你会由衷地鼓励一个人，欣赏一个人，爱一个人，真诚地帮助和支持一个人。我 相信这个时候别人也从心里感受到，会愿意和你成为真正的朋友，接受你的领导。
第四，工作与生活的关系
中国的互联网公司普遍实行「996」工作制度，大家都很勤奋，工作目的也很简单，就是为了拼搏成功，即便工作吞噬掉了生活也无所谓。只是，往往在取得一定成功以后，这种拼搏的动力就消失了。更多时候，我们享受成功的结果，并不享受工作的过程。
美国和印度又是如何看待工作与生活的关系呢？
美国人倾向把工作和生活分得很清楚，甚至会把工作和生活二元对立起来。 工作就是工作，生活就是生活，工作的目的是为了生活。比如下午五点下班，那接下来的时间就是个人生活，不掺杂工作。度假更是如此，如果美国同事去度假，一般都会提前发个邮件，意味着这期间没有回邮件的义务了。
而印度人会在工作中表现出不一样的时间感。微软 CEO Nadella 认为工作就是生活本身，并且他很享受这个过程。诚如他所说：「我最关注的事情就是工作和自己的兴趣，所以我会尽可能地平衡二者。当我这么想也这么去做的时候，微软对我来讲并不是工作的平台，而是追求激情的平台，也是放松的终极形式，这样工作对我来说就有很多意义。」
享受生活，就享受工作本身。 拥有这样的态度，我们会在工作中乐得其所，更会全心付出，而不是为了 996 的工作制度去加班，为了完成指标去工作。
看吧，不管是 与人的沟通、时间感，多样性、远见......这些组合在一起似乎就构成了一种独特而强大的领导力，我愿意把它称之为一种「印度式的领导力」 。由此，我对印度人在美国的群体性崛起似乎多了一份理解。换位思考下，如果我是一个公司的普通员工，也会觉得有一个印度式的领导很不错。
不过，「印度式的领导力」依然是一个复杂的问题，今天只是一个「抛砖引玉」，我想带着这个问题在接下来的时间里，用好奇心认识更多的印度朋友，写出更多观察。
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