黑天鹅时代，我们应该如何生存？
“在新的黑天鹅时代，企业需要新的适应法则。”
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作者：程兆谦，浙江工商大学工商管理学院教授，全球价值链研究中心、管理案例中心主任。
新冠疫情是一次典型的黑天鹅事件，出乎了绝大多数人的意料。不过，比尔·盖茨不在此列。
2020年2月18日，他撰文指出新冠病毒有成为百年不遇的大流行病的迹象，不到一个月就应验了。让人印象更加深刻的是，他在2015年的TED演讲中预言“如果有什么东西在未来几十年杀死上千万人，最大可能是某个高度传染的病毒，而不是战争”。
从局部少数人感染到全世界100多个国家几十亿人受到威胁，紧接着石油价格和资本市场狂跌，这一系列匪夷所思的变化，向我们展示了这个世界的复杂关联与非线性，也告诉我们：不要把新冠疫情看作一个偶然事件，而应理解为VUCA时代的强力信号。
本文称这个时代为“黑天鹅时代”，人们将面临远超以往的不确定与非连续，黑天鹅将越来越常见。
黑天鹅从边缘飞起
黑天鹅是难以预测的，但并非不可分析。我们关心的问题是：为什么会出现黑天鹅？在哪里最可能出现？为什么黑天鹅越来越多？为什么我们总是低估它？除自然灾害外，黑天鹅主要来自人类社会活动体系，所以回答这些问题就要深入到人类社会中。
与其说黑天鹅是一个事件，不如说它是一连串的变化。早期，它只是某个不起眼的微小变化，但是经过特定的机制和路径，这个变化迅速扩散、放大并引发新的变化，最终形成巨大冲击。
以新冠病毒为例，一定有一个0号病人，他从某个动物身上感染了病毒，然后传染给周边的人，再由周边的人向更大的人群传播，直至遍及全世界。
关于黑天鹅的起源地，我们分析认为是边缘地带。对于瘟疫，我们已经了解得很清楚，无论是埃博拉还是艾滋病或者SARS、新冠，它们都来自人类社会与动物世界的交界处，一些古老的病毒通过动物传递给人类。
再看2007年2008年金融危机，起因是美国的住房贷款机构在房地美、房利美的支持下，不断扩张客户范围，超出了安全边界，把钱借给了那些偿还能力差的低收入人群，最终因为这批身处社会底层的人无法偿还，倒卷袭击了整个金融系统。
这是黑天鹅起始的第一步，但更重要的一步是，它必须沿着一个社会网络迅速传播和放大，传播到足够远，放大到足够大，才能“改变一切”，真正成为我们所定义的黑天鹅。
此次新冠病毒，就是借助现代复杂的商业网络、社会网络、交通网络而在武汉、湖北、中国乃至世界进行传播的。
黑天鹅的“温床”
初期的变化、边缘地带起源、巨大网络传播，是黑天鹅事件发生的主要条件。而现代人类社会的两大趋势——动态化和复杂化，都在促进这些条件的形成。
所谓动态化，是指跟以往相比，整个社会的变化速度、创造变化的能力大大增强。而复杂化，就其基本含义来说，是指一个事物的构成要素、影响因素在数量与多样性（类型、动机、价值观等）这两个方面的增加，当然它们之间的交互关系也是这种复杂性的重要内容。
黑天鹅的温床
结合前文关于黑天鹅发生条件的分析，可以推知：如果复杂化和动态化叠加起来，就会大大提升这样的可能性，即某个角落发生了一些变化，然后沿着这个网络迅速传播、放大。简言之，复杂化与动态化的交互之处正是黑天鹅的“温床”。
但是，我们必须指出另一点，才算是完整理解了黑天鹅，那就是控制与协调机制的缺失。当人类活动日益复杂化和动态化时，其实人们也一直在努力控制风险，比如强化政府功能、联合国和WTO等跨国协调机制、行业协会和地方商会的广泛设立、企业并购与战略联盟等。
但总体而言，这些协调机制落后于复杂化和动态化的发展速度。美国9·11事件的发生以及随后二十年持续不断的冲突，就是这种落后所带来的不幸后果之一。
终极意义的危机感
在黑天鹅时代生存，首先要调整的是思维方式。中国企业家需要建立终极意义上的危机感。
新冠疫情造成很多坏的结果，但也有一个“好处”，那就是给企业家们上了生动一课，在这样突如其来的灾难面前，企业可能会有多么脆弱。西贝这样著名餐饮企业的董事长都感叹说，账上现金流最多撑三个月，何况其他中小型企业。
当这些企业家痛苦地煎熬时，他们大脑中的杏仁体就开始工作了。这个人类的“情感中心”对于恐惧、害怕尤为敏感，强烈的情感体验可以刺激它形成长期记忆。
一旦有类似的刺激信号出现（“一朝被蛇咬，十年怕井绳”），它就会让整个机体进入应激状态。基于这样的科学原理，我们相信这次疫情应该会促进企业家的危机感悟，形成初步的危机感。
但是，也必须认识到以情感体验为基础的记忆，是应激性的、原始的，人们也可能会忘记或下意识地抑制这段痛苦的回忆。
所以，即使保存了这样的记忆，依然需要一个理论化、系统化的过程，感性与理性的结合，才能让企业家们超越一时一地的感性体验，真正理解“何为终极意义的危机感”，就像比尔·盖茨、任正非和张瑞敏一样。
当我们提倡终极意义上的危机感时，绝不是要人们悲观绝望、束手束脚、坐以待毙，而恰恰是以此为思考和行动的起点，“逆水行舟，不进则退”，认真思考，大胆行动，勇于创新。
这大概能解释我们在比尔·盖茨、任正非、马云、张瑞敏这些企业家身上看到的那种令人费解的“矛盾”：经常大谈企业死亡、危机的可能，又那么勇猛和富有活力。
长期主义+X
在危机感之外，我们还应该如何在黑天鹅时代生存呢？我们提出自己的判断：适应黑天鹅时代，企业需要采用“长期主义+X”的基本原则和框架。
“长期主义+X”的原则框架
长期主义在中国的流行，可看作对长期流行的“机会主义”（风口主义）思维方式的反对和修正，很有价值和意义。
时代变了，思维方式也必须改变，前面提到终极意义的危机感是其一，这里的长期主义是其二。
长期主义就是长期坚持做对的事，所谓“对的事”，就是有助于企业形成竞争优势的“事”。
在黑天鹅时代，长期主义的价值是为企业提供“确定性”，以内部的确定性应对外部的不确定性。
但是，在“不变”之外，企业也必须“变”，尤其是组织的原则、结构等，以因应黑天鹅时代的要求。这实际上是非常重要的组织理论——权变理论——所强调的：组织结构应与外部环境在性质上保持匹配。
简单地说，如果环境简单、稳定，可采用直线职能制式样的机械式组织结构；
随着环境变得复杂，变化速度加快，就必须向下分权，采用事业部制式样，或者矩阵式样的组织结构（当前的大型企业大多处于这个阶段）；
但如果环境复杂度和变化速度进一步加快，就必须是灵活、机动的有机式组织。
毫无疑问，在黑天鹅时代，企业必须向着有机式组织的方向演进，但同时这也是一片开阔的“水域”，它到底是怎么样的，需要更多的理论研究和实践探索。
我们根据已有的一些迹象和研究，认为有三个X，分别对应敏捷组织、韧性组织、反脆弱组织。它们在能量级别上逐级升高，相互配合地提高组织适应黑天鹅时代的能力。
面对快速多变的环境，企业必须提高反应速度和反应能力，这就是敏捷组织的核心目标。这样的考验已经成为今天商业世界的一部分，不过大多数企业显然没有做好准备。少数企业给我们带来非常重要的启发，可归为四个方面。
① 数字化转型，数据驱动行为
在任何一个时代，率先运用新技术并把它用好的企业，都会占据先机。200年前是蒸汽机、自动机械，100年前是电气化，50年前是信息化，今天则是数字化。
十年前，人们对此还有很多争议和不理解。但是，今天人们已经深刻感受到这就是趋势，是企业的未来，此次新冠疫情也一定会加速这一趋势。
② 决策前移，让组织翻转
数字化的确取代了很多员工，代替或辅助人们做出决策，但绝不是完全取代人。第一，数字化不是万能的。一方面，在很多情境下，信息无法数据化，另一方面，它也无法取代与顾客交互中的情感交流。
第二，数字化依然是嵌入在流程之中，而任何流程都可以和应该进一步优化。谁能够发现问题和优化的契机？最有机会的就是一线的员工与主管。
第三，如果一些工作属于创造性、创意性、创业性的，显然更需要发挥人的作用。
③ 预备和演习，打有准备的仗
企业的预备和演习可以发生在很多层次和环节上，可以模拟很多种情况，包括采购、生产、销售、公关、财务、管理。企业看起来很强大，实际上可能比我们预想的要脆弱得多。平时的预备、演习、训练看似无用，关键时刻可能救命。
这些都是运营层面，而最难的是战略层面。我们建议企业管理者从此次疫情中吸取教训，引入周期性的“压力测试”，结合行业和企业特点，做出预案，识别最脆弱环节，并做出调整。越保守，活得越长的概率就越高。
④ 开放互联，捕捉最前沿
与前面的策略相比，开放互联的时点更加前移了。如果神经触手伸得足够远，是否更有利于企业提前了解和把握可能出现的黑天鹅呢？
2014年，任正非第一次提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”的说法，鼓励专家们到世界上各个场合去喝咖啡，吸收别人的思想。
对于一般的企业和企业家来说，这样做的难度比较大，因为没有如此雄厚的实力，但是多走一走、看一看，还是可以的，包括去那些眼前看似不相关但未来可能有影响的行业和领域。
未必马上去做，但可以先去了解，多思考，以此为起点，预先的准备、尝试性的努力或许就可以启动，从而增强对未来可能变化的反应能力。
韧性强调的是能够承受得起打击，并迅速复原。
① 组织冗余，备好安全垫
韧性组织的第一个要素就是组织冗余。储备36个月的现金，甚至不贷款、少贷款，把现金存到银行，都是组织冗余的一部分。大多数企业遇到危机，首先的表现就是现金流紧张。
典型的就是负债率高的那些企业，一旦金融机构闻到风险的味道，迅速抽贷，或者实施资产保全，就会引发连锁反应，导致企业迅速陷入财务危机。
② 企业的“厚度”，先存钱后花钱
组织行为学有一个概念叫心理契约，它是双方隐含的期望与承诺。企业的“厚度”可以理解为心理契约的强度。大多数情况下，企业和员工的交互是在心理契约中完成的。
如果企业平时对员工很好，危机时刻员工就会很乐意站出来帮助企业。这就是心理契约在发挥作用，也可以理解成平常“存钱”，现在要拿出来“花钱”。
值得注意的是，心理契约并不局限于企业与员工，还有企业与顾客、合作伙伴、供应商、政府等诸多利益相关者之间。
这些心理契约的强度越强——与企业的社会责任行为密切相关，显然越有利于获得这些利益相关者的支持。
③ 领导力，屏住一口气
领导力之于企业，向上关联发展的空间。局促的领导力会成为企业发展的“天花板”，做得好的成为平台型领导者，让能干的一群人在此基础上各展所长，打开企业发展空间。
向下关联企业生存，堪称企业的“地板”，承担着企业最后的重，甚至可以说是企业的“最后一口气”，领导者的气泄了，企业可能也就不存在了。屏住一口气，唤起人们的信心，直面问题与挑战，就有了生存和赢的机会。
④ 选择权，因为选择所以从容
我们认为，企业的发展就是要拥有更多的选择权。前文提到的现金储备，既可以作为一种承受打击的冗余资源，也可能成为一种选择权，进可攻退可守。
按照增加选择权的思路，企业可以在业务、区域、供应商、客户、人才等方面做出很多不同的尝试。
反脆弱是超越复原力和强韧性的概念，是指从波动中获益的能力。这是塔勒布创造的一个全新名词，也是对企业提出的一个很高要求。怎样的企业，或者企业如何做，才能从波动中获益？
① 善于学习，鼓励尝试，宽容失败
波动可能造成失败，而失败有可能成为有价值的学习资源，如果从中获得有价值的东西，就相当于从波动中获得提升，达到反脆弱的效果。
柳传志非常推崇“复盘”方法，通过对过去的决策全面回顾、整理与分析，最终得到规律性启示。我们也建议企业在年度之交进行复盘，而不是简单的工作汇报，系统深入地回顾过去一年的所思、所为、得失，吸取教训，校准方向，如果能够形成自己的方法论，就更好了。
② 双元组织，两手抓，两手硬
我们预期未来的黑天鹅时代会给企业提出这样的要求：既要将主导业务做强做大，在回报率、现金流等方面不断提升，又要及早、有效地开展探索性活动，即“两手都要抓，两手都要硬”。
特别要指出的是，从适应黑天鹅非连续性特征的角度看，企业开展的两类业务也要有一定的非连续性，也就是探索性业务的步子要迈得大一些，方能与之匹配。但如此一来，就会对传统的战略逻辑和管理模式构成挑战，而且是不小的挑战。
③ 群体领导力，让英雄冒出来
前面谈到领导力，指出了它对于企业发展和生存的重要性，这一点也许是人们讨论危机时最大的共识。
然而，我们也想指出其中隐含的局限：企业的领导人不应该是一个人，无论我们多么需要他，因为这在任何时候都是危险的。企业更需要一群具有领导力的人，需要群体领导力。而危急时刻正是考验人、选拔人的时候。
未来必将有更多黑天鹅出现。然而，很多证据证明，我们的大多数企业并没有做好准备，这是致命的缺陷。
我们建议企业，首先要转变思维方式，包括终极意义上的危机感和长期主义，前者是起点和视角，后者则是一种心态和视野，要求企业长期做正确的事。
与此同时，企业还要在组织上做出新的尝试和变革，引入敏捷组织、韧性组织和反脆弱组织的特征与要素，进行组合创新，找到适合自己企业的组织形态，让企业在黑天鹅时代走得更远。
本内容有删节
原文《黑天鹅时代，我们应该如何生存》
刊登在《商业评论》2020年4月号
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