前两个月在项目点时不时有同工咨询我该如何写文书才能体现专业性，而原因是说督查组经常跟同工说他们的服务不够专业，但他们苦恼于不知道如何才算“专业”；今日开会听了很多主任反馈的意见，结合我之前做项目主任时接受督查的经验以及调任培训部后参与督查工作过程中的反思，我也谈谈我对督查工作的理解。
说到项目督查，不能回避的一个问题是机构对家综项目的运营管理要求有哪些，意即机构认为一个优秀的家综项目应该是一个什么样的运营状态，这个要求具体的体现是督查体系。
第二个问题是机构希望通过常规的督查工作带来的成效是什么？ 这个问题我想应该没有异议，就是希望通过督查最终提升家综项目的运营质量，符合甚至超标准达成督查体系中的标准吧。
第三个问题是很关键但是因为目前没有明确解释清楚所以导致分歧的问题，就是中心主任之于家综项目是什么一个角色。之前我听涂总分享过几次，他认为中心主任就是一个项目经理，需要统筹协调项目运营中的各种事情，但目前据我观察，我认为很多主任对自己的定位仅仅只是负责中心的日常事务的协调、机构行政要求的传达、个别主任会做到专业支持等，但其实离项目经理的角色还很大的差距。
综上所述三点如果成立的话，我理解机构对督查工作的定位就很清楚了：中心主任作为项目经理，需要具备基本的项目管理知识和能力确保家综项目符合机构的要求，而项目督查作为机构内部监督体系的一个要求，定期抽查项目运营的产出情况，了解家综的运营状态。所以虽然督查时会翻阅服务文书，但检查的用意其实并不是想考察一线社工的专业水平，而是这个中心的项目管理体系是否完善和是否执行到位。
举个例子，督查时发现某个小组不符合规范，与社工面谈后发现他并不知道小组工作流程，那可能显示中心新同工培训工作并不到位，没有明确告知新同工机构关于服务规范方面的要求；此外还显示中心在服务审批、服务质量监控体系不并完善方面的问题，因为中心没能及时发现或者没能在服务策划阶段即发现这个问题，所以中心主任应在如何完善中心服务监控体系方面进行整改。
再举个例子，督查时发现社工对领域服务定位不清晰，策划开展的服务不贴合辖区的需求，那可能需要考虑中心的目标体系管理工作是否不到位，中心主任是否有给同工清晰的阐述过中心对各个服务领域的规划，再引申远一点，中心有无能确保同工清晰了解自己工作职责、工作目标、机构理念管理规范等的信息管理体系。
所以，督查虽然看的是一线同工的服务产出，但其实考察的却是中心主任的项目管理能力，以及在完善中心管理体系，提升中心运营状态方面工作成效。
中心主任最重要的职责是负责统筹项目的运营，若按照PMP项目管理，一个项目管理包括“启动、计划、执行、控制和收尾”5个过程组，“项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理”10个知识领域，中心主任想要把项目带好带优秀，除了需要具备项目管理知识外，还要善于发现问题以及解决问题，而项目督查仅仅只是从外部监督的角度去评估某个家综项目的运营状态是否达到的机构的预期而已。我觉得中心主任首先需要有自己是项目经理的意识，然后要根据机构的督查体系去完善落实中心内部的管理体系，以确保符合机构的运营要求。
但目前各个项目点（包括主任和一线社工）反馈过来的意见，我觉得提醒机构要去思考我们督查工作具体执行时可能有待改进的空间。
首先，关于督查体系是否足够清晰，能够清楚告知中心主任机构对家综运营的标准有哪些？机构对中心主任的预期/要求有哪些？
第二，机构对督查工作的定位是什么，希望通过督查达成怎样的效果。目前项目点反馈对集中在说督查带来很大的压力、认为机构是去找茬的，可能需要我们再进一步澄清。
第三，上面已经说过，督查并不是想考察一线社工服务质量，而是想考察项目管理体系是否完善，但目前督查后给出的督查报告，也只是具体罗列抽查到的问题，如哪个个案不好，场地运营哪一项不规范。关注的也是具体的问题，我想，若是在督查工程中，抽查服务文书后若发现服务质量不高，若不仅是简单指出某个服务文书怎么怎么不好，而是能进一步查找根本原因，了解中心服务质量监控体系的执行情况，究竟是这个监控体系不完善导致出现服务监控盲点，还是服务审批流程执行过程不规范以致无法确保服务质量。通过协助中心主任厘清根本的问题，探讨整改措施，最后监督整改措施的执行效果。如此才能不断的有良性的推动项目的管理，提升运营状态。
第四，我觉得机构很有前瞻性，超前业内很多机构提出了关于家综运营标准的构想，并希望通过定期督查的方式推动家综的运营。但不得不承认的一个客观事实是：目前业内很多人包括主任，其实个人的能力并不是很理想的状态，对家综管理也只是简单的认识。所以我很理解督查过程中会发现很多不完善的地方，我们也很希望能尽快解决这些问题打造我们理想的家综，所以我看到每个月有不同的督查主题，从持份者管理、风险管理、目标管理到现在各个服务领域。每月轮换，百花齐放，我只想说这份焦虑其实是会传递给员工的，而对于无法消化的员工来说他是会无所适从的。这个月指出我长者领域有abcd四个问题要求我整改，正着手查找原因研究整改措施呢，马上下个月就换到残康领域了，再下月又到家庭领域了。这也是为什么很多项目点反馈有情绪、有压力的原因之一吧。
确实目前家综有很多不完善的地方，但我们也得承认这个完善的过程需要投入时间人力精力，需要给予耐心，甚至可能反复磨合才能达成。像现行的督查方式，服务发展部从每月构思到实施到总结，投入其实也是很大的，但很可能只能解决表层的问题，我们最希望看到的中心主任项目管理能力提升，最终做好中心运营的目的并不能达成。
若能承认目前家综的确不完美，同工包括主任可能能力的确不达标这个事实，给多一点耐心，按照“督查体系指引-督查评估运营状态-查找项目管理问题-探讨整改措施-监督整改执行效果-督查评估运营状态”这样的循环来实施督查工作，针对某一个主题或某两个主题，每月或每季度开展督导工作，关注中心主任项目管理能力提升和项目管理成效改善上面 ，会不会既能达到机构提升家综运营状态的目的，又能培养中心主任的能力，执行的过程中还能给到项目点“机构提供专业支持”的感受而不是现在“机构是找茬”的感受呢？