主题：《求胜于未知---变中求发展》
时间：3月29日
地点：上海，外滩W酒店
内容：世界著名的管理大师拉姆查兰讲授《求胜于未知---变中求发展》
3月底的上海是上海最好的季节，春意盎然，暖风拂面；3月底的外滩也是最美的外滩，花香人艳，处处灵动。
偶然地，有幸现场聆听79岁高龄的拉姆查兰大师讲课，必须占座第一排。
我的左边是无锡一家合资公司的CFO和CHO，右边是来自济南的一家民营企业的HRBP经理，再右边的小伙子满篇的英文笔记让我肃然起敬，二十多岁的他来自青岛一家外企，大家互相寒暄后得知，我们四位都是山东人，哇塞，爱学习的山东银。
言归正传，拉姆查兰是谁？
先介绍一下拉姆查兰老先生，今年79岁高龄，站着讲课一天，依然精神矍铄、思路清晰、表达流畅，更重要的是激情满满......
拉姆•查兰（Ram Charan，1939-至今），男，国籍：美国，是当代最具影响力的管理咨询大师，在哈佛大学商学院获得MBA之后，他留校执教数年，1969年获得哈佛大学商学院工商管理博士（DBA）。至2014年已经著述20部管理著作，在《哈佛商业评论》发表多篇文章。
代表性著作：《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》、《人才管理大师》《CEO说》等20多部著作。
代表性客户：通用电气（GE）、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。
他专注于自己的咨询和企业训导工作，是闻名世界的管理顾问，拉姆•查兰是杰克•韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一。
他曾经于2014年7月在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》。他主张将人力资源部一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向首席财务官汇报，这样，首席财务官便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
另一位大师戴维尤力奇提出了完全不同的观点，两位分别是2001年美国《商业周刊》评选的“全球管理大师排行榜”中位列第一与第二的管理大师。下图是两位大师的共识与分歧。
拉姆查兰大师本次讲了什么？
一、看见很重要
首先，大师重点强调了针对讲的内容要思考如何去落实、跟踪、执行，如何去做很重要。
时代在变化，领导力要求没变化，领导者要具备识人、用人、推动组织、激励大家的能力，变化的是环境，在变化的环境中有两点非常重要：一是我们的理念如何变革？即换芯片；二是在新的时代，哪些能力是重要的？如何去构建这些能力？
时代发展趋势是不可阻挡的，时代发展趋势对我们要具备的理念、能力提出了新的要求，但是这些趋势、理念为什么有的人能看见？有的人看不见？他提出三点非常重要。
一是面对变化的理念。我们面对变化是恐惧还是拥抱？我们认为是威胁还是机会？理念非常重要，因为有了正确的理念，才会看见。
二是看见的技能。我们想去看，那么要建设什么样的能力才能看见？即什么能够让我们看见未来？技能要不断练习才能习得，没有借口，不讲条件地练习。
三是要有看见的时间。当我们把时间都用在低头拉车时，就没有时间去抬头看路，我们如何创造出额外的时间？如果没有时间去看到本职工作之外，很难去成长。每个人要有意识地创造时间去自我成长、自我迭代。
二、不可阻挡的大势所趋----用户为王
（1）每个消费者都被极大的赋能
因为新技术及其应用，现在我们与用户的沟通是多媒体的，与用户沟通的方式一直在变化中，每个消费者都被极大的赋能。
（2）用户的偏好和行为时刻在变化
我们开始以为用户的偏好和行为是不变化的，但实际上不是的，如滴滴就是洞察到了用户变化，同时推动了用户的变化。
当用户体验好了，就不会再去接受不好的体验，企业要不断地去洞察用户的偏好和行为的变化，才会做得越来越好。
（3）创业企业和年轻人可能会颠覆和改变世界
当我们想到用户变化时，我们会想到微信、阿里巴巴、京东，我们一直以为改变用户行为的是一些大公司，如汽车的诞生，但其实不然。
现在，我们要更多地关注创业企业，他们在重新定义、颠覆用户体验。关注年轻人在想什么？在干什么？对行业有什么样的颠覆？他们是将来会改变的世界的人。
我们每个人要养成习惯：洞察用户的变化，谁能从中受益，谁会受到打击？
三、要打造看见的组织能力
洞见未来、观察用户的理念、技能、时间不能是个人行为，而是要转化成组织行为。如有企业会组织150人的骨干团队，6人一组，去店里观察用户行为的改变。
如何转化成组织能力呢？
（一）观察用户的能力
我们要成为推动创造未来的人，不要成为变革的牺牲品，同样的趋势下如何能有不同的结果？要建立什么样的能力？
柰菲Netflix, Inc. (Nasdaq: NFLX)是一家在线影片租赁提供商。公司能够提供超大数量的DVD，而且能够让顾客快速方便的挑选影片，同时免费递送。Netflix已经连续五次被评为顾客最满意的网站。2013年奈菲公司进入原创内容市场，制作出了著名的热播电视剧《纸牌屋》。
奈菲从一家DVD租赁商转型成为原创内容提供商，实际上是自己革命自己。企业家会面对艰难的选择，在推新业务时能不能看到趋势？能不能坚决果断？
奈菲可以用大数据研究客户，如大家在看什么片？用户喜欢哪些演员？我们自己拍剧时选择什么演员？这对企业来讲是强大的新的核心能力。
我们在这过程中会看到变化，这变化是结构性的还是本质性的？如用户们都在看什么DVD？网络媒体会同时覆盖多个用户，有了用户数据，就会创造新的价值，这是本质的结构性的变化。我们追溯既往，帮我们建立能力，在追逐未来时会用上。
案例中还有一个本质的变化是谁会从中受益？谁会受损？这个过程中传统的电影行业会受损，100部传统电影成功的只有3-4部，网站有多个国家的数据，用户喜欢哪个演员、哪个剧情？哪种形式？我有这些数据所以我拍出来的就会是好的，我有一个天眼能洞察全球，我们有全新的纬度，所以在这个领域中占据了至高点。
（二）结构性变化
当出现结构性变化时，有的人会乘势而上，有人会消失。
在柰菲的案例中，优秀的导演、优秀的演员，原来没有体现价值，现在就可以体现价值。如人民的名义之所以好看，与其中老戏骨们有关系。所以老戏骨们的价值得到了体现，优秀的人才会更有用武之地，在这个过程中优秀的人才会成长、发展、受益。
在结构性的变化中，奈菲在创造变化，传统的电影行业受到了冲击，利好的是非常专业的优秀人才有了更好的机会，而我们消费者最受益，我们看到了我们喜欢看的内容。
奈菲不是一个人在战斗，还有亚马逊等企业，还会有更多的新时代的企业用新的技术占据了数据、用户，这对很多企业来讲是大势所趋。
结构性变化很快，只有三年。
创造世界的都是年轻人，如马云、如乔布斯。。。他们创业时都很年轻，年轻人在创造未来，我们每个人也有机会去创造未来，要有想法、有勇气。现在，资本、技术、团队给有想法的年轻人很多机会。
在这变化的时代，都是行业的洗牌，有人会上，有人会下，曾经不可一世、辉煌无比的企业倒下去是很快的，我们要有这样的洞察。
我们从理念上要时刻告诉自己要时刻抬头看路，如果不，两三年后可能没有路了。当柰飞刚开始做转型时，你要想他转型时要干嘛？数据如何挖掘？他们要用数据干嘛要？我要干嘛？我们要捕捉预警的信号，如一家企业做得好好的，突然要招导演，他为什么要做这个？这个对你意味什么？三五年前苹果招医疗人才，你要有充分的警觉？这些信号很重要。在中国，阿里招街舞大妈，为什么？人力资源在招聘信息上要灵通，如果竞争对手招的和我们不同，他们要干嘛？
你不需要贵为一把手，才能去洞察，每个人都可以去洞察、去思考，养成习惯，帮助组织看到趋势，这个时代信息给我们无限的可能，现在信息都能看见，信息赋能的时代，我们都可以练习。
练习：地缘政治的因素，如中国、美国、印度对世界政治、经济会有怎样的影响呢？如果你是法国的一家汽车行业，你在中国、美国、印度的发展政策是怎样的？
地缘政治仿佛在万米高空，但要考虑对具体行业会有怎样的影响，任何一个行业都不是孤立存在的，我们的企业对全球竞争有怎样的影响？我们的格局要大，要有改变行业的格局。我们不要因为我们的体量不大而不关注，任何一个小企业都有可能带来大不同，现在中国有很多企业年增长20-30%，甚至有的年增长2-3倍，一般，在美国，增长2-3%，日本，不增长是常态。
结构性变化会导致组织的兴衰存亡，如诺基亚，而联想、戴尔都错过了行业的结构化变化机会，在很多落伍的企业里，人都很努力，但因为错过了两三年的时间，就陷入困境。这些企业里有很多优秀的人才，人也很努力，为什么会失败？洞察的能力很重要。
当今时代，一把手要具备的很多能力很重要，如战略、团队、激发他人、执行，但还要必须具备洞见未来的能力。
四、组织转型的步骤和方法
外部环境的变化很快，三五年就会改天换地，外部变化快，组织转型就要跟上。组织要有灵活性，如何做到要讨论。
高管团队要达成共识，不仅仅是结论的共识，还要对认识、思考的过程进行沟通，尤其是看到了哪些结构性的变化？
具体步骤如下：
1.CEO+CFO+CHO核心团队要达成共识：
（1）看到了外面哪些结构性的变化？
（2）战略
（3）2年目标（2年滚动目标，不宜过长，太长了看不清，变化快）
CFO和CHO要有业务感觉。
如何达成共识？
有些企业三个领导的办公室会紧挨着，利于沟通。同时制定目标时是并联，而不是串联。
有些企业是开大会，鼓掌表示达成共识，实际上不然，因为达成共识的前提是理解。
好的方法是先小范围讨论，高管几人团队先达成共识，扩大范围后也不一定是每个人都心悦诚服，但是一遍遍地讲，讲的人和听的人都会有不同的认知和共识。
提问：达成共识的一致有什么不同？
答：不同意的人会影响组织效能。和我们一起向前走的是那些达成共识的人。共识要聚焦到关键点上，同时要符合三个条件。一是简单，二是可操作性强，三是符合常识。
2.速度和灵活
3.组织人员
要找到领军人物，人岗匹配，这时候CHO要发挥作用，要敢说真话，坚持原则。（1）要找到合适的人 （2）帮助他融入公司
4.KPI
组织为什么不灵活？因为KPI是年初确定的，KPI僵化则组织不灵活。目标管理体系要有灵活性，要应对外部环境的变化。
要实现经营管理数字化，要时刻掌握适时数据。
运营管理靠系统，不靠人。
5.培训
视频方式、测验方式保证培训效果。
可以用数字化的手段保证对每个人都了解。
培训为什么重要？因为很多组织没有速度是因为不会，培训能够让大家会，之后才会有速度。（培训的价值奥，呵呵）
6.沟通
信息沟通存在的问题（1）慢（2）失真（3）权力斗争
信息数据可以集中到统一的系统里，根据权限来查看，可以保证沟通畅通。
信息打通后，大家都可以象CEO一样的思考。
7.授权
授权重要，可以使组织更有速度。
五、答疑
一、如何成为业务伙伴？
一是人力资源人员可以从业务中来；
二是人力资源要去到业务中去；
三是不要只关注战略，而要关注落地，业务如何赚钱的？
四是信任，信任人品，信任业务判断，HR要锻炼对人的判断。
二、洞察未来的方法
1.每周开例会，请高管谈谈在其他行业看到了什么样的结构性的变化？这变化意味着什么？谁会受益？谁会受损？高管们要亲自去做练习。
2.自己要有外部人脉，与外部领域的人彼此碰撞。
3.我从韦尔奇学的，遇到人经常问“最近有什么新洞察？”可以向身边的人学习，最近有什么新东西？有什么新洞见？
三、议而不决，在不确定的情况下如何决策和共识？
一是先是小范围探讨；
二是对目标达成一致；
三是当目标达成共识后，不确定性，有哪些不同的看法都说出来，需要哪些信息？需要数据？谁能帮助我们？对不确定性有一个认知后，再去做，做A的改变，会有哪些风险，做B的改变，会有哪些风险，很重要的是C，不做改变也是一种风险，议而不决本身就是一个风险。如现在我们用平板电脑少了，联想通过做平板电脑拯救自己很难。我预判近期联想、戴尔、惠普可能会有一个离开。
四、《人才梯队》现在写有什么不同？
《人才梯队》是96年写的，当时是科层制的，从一线到CEO要做六个转变。对现在这个时代赤讲太慢了，今天的年轻人，信息是公开的，机会多，需要快速的成长。
今天再写人才梯队，要重新来写，核心讲人才培养也要有速度、有灵活性，六个转变15年的时间会对速度、灵活性会有制约、有影响。
拉姆查兰老先生已经79岁高龄，有没有感觉他很年轻？很时尚？很前沿？很多东东和年龄无关，我们也可以活出没有年龄的感觉的，我们需要做什么才会活出无年龄的感觉呢？聪明的你，一定有很多想法.......