IBM：企业数字化重塑的“一个中心”和“五大核心能力”

仿佛一夜之间，所有企业都开始了数字化转型。然而，仅仅是线上线下融合就是数字化转型了吗？当然不是——中国企业需要进入数字化转型的2.0时代！

文：本刊记者庄文静 责任编辑：李靖

疫情之下，中国的许多企业都在经历生死考验。
数据显示，有67%的中小企业的现金流只够在疫情中维持两个月。对众多的企业而言，这注定是一个加速淘汰，或是加速升级的时刻。企业要活下来，就需要面对如何重塑企业能力的挑战。
任何磨难终会过去，但我们该如何去检验、反思过去的做法，并且规划未来？
3月份，在IBM举办的企业数字化重塑2.0在线采访中，IBM大中华区全球企业咨询服务部总经理麦俊彦表示：“在危机过后，商业世界会更加明显地发生重构。”
如今，我们身边的现实是，大量的企业和职场人，都开启了远程办公模式，线上打卡、远程开会、线上拜访客户、营销直播，刹那间工作和生活场景都被搬到了线上。而大量的强线下企业，都在苦苦“扛”，也在积极地求“变”。各类产品和企业的线上营销活动层出不穷，身份数十亿的老板都在网上“直播带货”，仿佛一夜之间，所有企业都开始了数字化转型。
然而，仅仅是线上线上融合就是数字化转型了吗？当然不是，这或许只能称其为1.0版。那么，什么是中国企业进入数字化转型的2.0时代呢？
IBM Services对中国企业进行了深入的研究，并给出了答案：企业赢得未来的核心竞争力，必须通过科技赋能获得。而科技赋能要靠六大根基：“一个中心”——以客户体验为中心，“五种核心能力”——洞察的决策力、智能的应变力、持续的创新力、永续的运营力和敏捷的执行力。

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企业数字化重塑的核心，你找到了吗？
“任何顾客都可以选择将这辆车漆成任何他喜欢的颜色，只要它是黑色的”，这是福特汽车一句近乎玩笑的名言，但也充分体现了当时历史条件下的无奈。

大量定制，曾经是传统制造业的个不可企及的梦想。在传统的经济模式下，由于缺乏有效且低成本的与个体客户的沟通模式，企业通常只能以产品或服务为中心，通过自身产品或服务的差异化来建立企业的品牌形象，并通过品牌推获得市场份额。
传统制造业的价值创造主要基于产品与售后服务的差异化优势。而数字化时代，与个体客户的沟通成本大幅度降低。而个体客户的互联程度越高，其拥有的影响力就越大，对企业的影响力也就随之增强，“网红带货”的出现就是个例子。这就要求企业必须制定以客户体验为中心的业务战略，并且尽量让自己的产品与服务具备与个体消费者互动的数字属性，从而及时获得客户的反馈，加快产品与服务的改进速度。
事实证明，越来越多的企业已经认识到，企业真正的竞争优势在于客户体验。企业价值的创造与整个客户体验的优劣是成正比的。
IBM大中华区全球信息科技服务部副总裁郑军介绍道，IBM曾对全球 2151 位企业高管进行了调研，结果，54%的受访高管认为客户的购买行为已经逐渐从基于产品和服务转变为基于体验的模式；71%的受访高管计划把客户当作个体而非群体来对待，而 企业数字化重塑的核心，就是以提升企业的客户体验为核心，审视企业在商业模式、产品创新、经营管理等各个方面的竞争能力，从而赢得客户和市场。
那么，如何以客户体验为中心，建设企业的相关核心能力呢？企业可以从数据、智能、平台、永续、敏捷五大核心能力进行提升。
下面为您一一解读。

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核心能力1：以数据为撑的洞察决策力
数字化时代，某种程度上来说是个由数据和算力主导的世界。

当此次危机来临时，我们无比清楚地感受到了数据及各种数据分析技术所带来的价值：从流动人员轨迹分析，到确诊、疑似、密切接触者的动态检测；从危机爆发可能产生的结果分析，到医疗救援、物资调配的决策持。真实有效的数据为危机防控和应对决策提供了坚实的基础。
从危机爆发之初，各方对有关数据将信将疑，到依赖数据进行应急风险管理，“信任”成为了这次数据价值回报的“底色”。只要拥有足够的真实信息，就能做出合乎理性的判断并采取理性的行动。
“过去，客户信任总是与品牌挂钩，现在信任则取决于数据，数据将成为新的信任载体。” IBM大中华区全球企业咨询服务部数字化及战略及创新体验总经理徐永华表示。
参与此项调研的 2131 名受访 CEO 中， 87% 的 CEO 都认为数据是企业的战略资产。另外，领先的企业在共享数据的同时也需要降低在共享生态系统中数据交换的风险。企业要考虑共享哪些数据可以实现双赢，同时保留哪些数据作为自的专有优势。

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核心能力2：以人机协同为支撑的智能应变力
在这次危机中，我们看到了很多智能化的手段：远程遥控机器人可以进行远距离视频通讯、监控病情、递送医疗物资；AI 技术可以帮助医疗物资供应对接更透明、更及时……未来无形机器人的数量将会远大于有形机器人的数量， 而无形机器人就是指智能化、自动化的工作流程。

将人工智能融入基础的自动化流程能够有效提升工作效率。智能自动化系统的数据分析速度比人脑快 25倍，且 24 时不间断运转。“世界经济论坛”估计：到 2025 年各行业的数字化转型可能为整个社会创造超过 100 万亿美元的综合价值。
从某种程度上说，目前我们面对的这场危机，可能是人工智能快速升级的新起点，它会迫使相关产业加快技术迭代和商业化推。

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核心能力3：以共享平台驱动的持续创新力
在数字经济时代，平台已经成为业务增长和创新的主要来源。 当疫情危机出现时，各类大流量的在线购物、在线商务、在线娱乐、在线教育催生出了“宅经济”。 在特殊时期，平台在短时间内跨越各种边界，高效有序地组织、调动、整合了社会各类相关资源，并帮助有效地分工协作。

另外，特殊时期还催生出了新的平台业务模式，比如传统餐饮企业与互联网企业员工的“跨界共享”。“其实， 平台经济从诞生之日起就从未停止过对社会资源的整合与赋能，平台经济不是互联网企业的专属产物，它更是每一个企业都必须重视的战略性议题。 ”徐永华强调道。
从本质上说，平台战略旨在“打破边界”。我们把平台分为内部平台和外部平台。内部平台打破企业内部的孤岛结构，打造新式规模经济。外部平台又分为两种：第一种是产业级的平台，第二种是生态级的平台。两种平台除了业务模式的演进之外，技术平台的建设也是重要的基础。
随着业务模式向平台演进，IBM把认知之旅分为了三段“旅程”：
首先是“固云之旅”：企业拥抱云计算技术并规划随需可用的资源，即在整合企业内部能力的同时，将企业能力微服务化或 API（应用程序接口）化。一则提升企业应对外部变化的快速响应能力，二则建立与产业、生态系统的有机合作关系。为实现这些目标， 企业必须有效建立一个云平台，以混合、安全、数字化的方式整合内部及上下游供应链，并以此吸引更多合作伙伴，拓展生态体系。
其次是“生智之旅”：企业有了基于云平台的合作和运行，也就有了越来越多的数据基础，这时企业再结合自身、产业，以及生态体系中的数据，自然开始“生智之旅”——建立人工智能的技术能力，同步发展更多的改善效率、降低风险或洞察商机的 AI 应场景，并利用这个能力服务于平台的竞争能力。
最后，企业就能在技术平台之上，基于业务模式的创新，在“数字化之旅”的征程上大展宏图。
总之，不同的企业需要根据自己的情况找准自己的定位。企业在采用平台战略时，应当选择与能力相匹配的平台类型，打破各种边界，实现平台驱动的业务创新。

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核心能力4：专注核心+应对动态的永续运营力
真正基业长青的企业可谓凤毛麟角，特别是是当突发风险降临时，众多行业，尤其是中制造企业、零售企业，以及线下依靠人流量、高周转率和高运营成本的企业，都面临着巨大的挑战。

对于企业而言， 永续运营能力需要在更高的层面上进行整体规划，包括：从经营主业的定义到资产的安排，从供应链的优化路径到所需要的数字化能力、运维管理等诸多方面。 因此，在不确定的时代，首要的是在 “专注核心”与“应对动态”的能力上下功夫。
以餐饮企业为例，现在外卖成为企业必不可少的业务环节，但有多少餐饮企业建立了自己的外卖业务呢？我们知道几乎没有。餐饮外卖的业务早已被专业的外卖平台承揽，餐饮企业只要专注于自己的餐饮主业，不断提升主业的差异化和吸引力，然后与外卖平台合作，就能实现线上的餐饮服务，且能地降低自身的风险。
因此，IBM Services认为：一个认知型企业想要建立动态的竞争优势，首先必须清楚自身的核心竞争能力，并且专注于不断建立和提升核心专业能力。对于非核心能力，建议寻求该领域的专业公司，共同发展长期的合作伙伴关系，以保证最大化的竞争优势。其次，企业需要尽可能考虑以轻资产运营的模式，剥离非核心业务，通过“服务”而非“资产”的模式建立自身必须但又非核心的能力。

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核心能力5：快速响应，共创共赢的敏捷执行力
数字化时代，瞬息万变，“敏捷”已经不单单局限于“多快好省”，而更多地体现在快速响应，以及对不确定性的应对能力上。

在互联网加持的信息时代，以企业为中心的经济，逐步演变成为以个人为中心的经济。个体对市场需求的影响在快速改变市场结构。比如：“网红经济”，它所带来的产业跨度，要求企业必须对市场瞬息万变的需求和无处不在的竞争做出快速反应，从消费端倒逼企业必须增强敏捷性，而成为敏捷型的企业无疑是很多企业家和公司高层的共识。
但仍有不少传统企业，在如何成为敏捷型企业面前徘徊不进。针对这种挑战，IBM 提出了“IBM 车库方法（IBM Garage）”。它以共同创造、共同执行以及共同运营作为载体，汇聚企业内外的各种人才（业务、产品、IT、服务等），通过敏捷、跨部门、跨领域、现场解决问题的方式进行产品和服务创新，再通过持续、敏捷的迭代，帮助企业实现新业务从零到一的突破。这种与“敏捷分队”的开放式协作加快了产品和服务的创新和交付，也促进了企业跨团队的学习和文化变革。

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成为认知型企业的三大方向
那么，“今天要面临一个多变的世界，其实我们企业要活下来，过的要好，就要对自己有一个非常清楚的认识，了解自己的特点，成为认知型企业。 ”麦俊彦表示，“因此，企业要明确了自己应该做的三大方向，以及九个行动 。 ”

第一个方向，就是要建设开创性的业务平台。
利用企业自身具有数据作为“新式武器”，重塑竞争定位，从而可以发掘全新的市场商机，打破企业和行业边界。同时，这需要借助三个行动。一，瞄准目标下“重注”；二，绘制新的业务蓝图；三，围绕引人瞩目的变革建立“控制塔台”，监控早期预警指标，实时协调变革，推行迭代和主动的变革管理。
当企业开始意识到要拓展新的业务平台后，就要走入 第二个方向，塑造智能工作流。
将呈指数级发展的技术，与端到端流程和前端到后端流程融合，实现卓越的成果，建立差异化竞争优势，这里面有三个行动计划：一，嵌入呈指数级发展的技术，转变工作方式；二，运用数据创造更高价值，利用智能工作流中经过梳理的数据，挖掘最重要的价值池。建立强大的治理机制，增进用户对于数据和 AI 模型的信任，面向企业一线部门推广决策；三，通过混合多云技术的实施，在混合云环境中，以灵活、开放、低风险的方式访问数据、发掘新的用途、运行智能工作流以及实现应用现代化。通过迁移到混合云，弥合业务部门与 IT 部 门之间的鸿沟。
随后，就进入了 第三个方向，企业体验与人性化。 企业要认识到，任何新式业务平台，只有彻底融入富有吸引力的客户体验、员工体验以及合作伙伴体验，同时不断进化并能不断激发人的潜能，才能真正取得成功。那么，怎么做到呢？
第一，加强人与技术合作。随时随地融入企业体验（即塑造 客户、员工和生态系统合作伙伴体验），确保形成“体验统一体”，建立以人为本的设计，这是创新的基础。
第二，培养睿智领导力、技能和文化。培养具有商业和技术敏锐观察力，并能超越传统行业 网络、注重开放合作的领导，他们负责营造持续学习、提升技能的文化氛围，并主动管理技能在智能工作流中的重新部署。
第三，有的放矢践行敏捷。有目的地增强敏捷性，优化价值流，加快产品面市速度，建立适当的组织架构，在企业下放权责时避免因敏捷性而陷入混乱，同时在企业重塑核心价值时推动快速前进。
因此，对于企业来说，实现数字化从来不是终点，需要应用新技术不断重构竞争能力的过程。“无论是何种规模的企业，都要坚定信心，拥抱数字化机会；并且要坚持以客户为中心，规划先行；最后，就是要持续创新，坚持变革。”郑军最后总结道。

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把数字化进行到底！
一些企业目前在做数字化转型，但是是不是线上线下的融合就是数字化转型？ 对于中小企业来说，应该怎么样切入数字化转型更有效？ 是不是有一个目了然的数字化转型“地图”？

徐永华对《中外管理》直言：“这是企业理想化的逻辑。但 数字化跟信息化最大的不同，在于信息化只要上了ERP、CRM等项目，信息化基本就完成了，但数字化则不同。 数字化在技术角度涉及不同领域的系统，大体分为三大类：一类是system record（系统记录），也就是原来信息化的内容；第二类是system insight（系统洞察），更多的关注客户和市场的洞察，要把内、外部数据结合起来；第三类是system interaction（系统交互），要把与客户的互动交流的数据集中起来分析。并且由于企业处于不同的行业，其优先级也自然不同。”
比如，餐饮、零售行业，最核心价值的是面向消费者，尽可能打通线上和线下的平台就是优先级；而制造企业则是质量控制、流程管理、或延伸到与上下游客户的联系是优先级。
徐永华补充道：“就像制定企业战略一样，每个企业会有不一样的战略。而每个企业都在根据企业的需求，在里边加入很多‘小烟囱’，加入很多小的微服务或新的连接平台。”数字化是一个持续变革的过程，每个企业在自己数字化过程中，都有其个性化的问题。“IBM秉持以客户为中心的原则，有针对性的去帮助客户制订转型方案。而我们提到的‘六大根基’，不仅是帮助客户解决眼前的问题，更可以帮助企业更敏捷的应对未来各种各样的变化。”

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