王石的「舍」与万科的「得」
在物理距离上，王石离万科更远了，却离他心目中的企业家精神更近了。
文：风马牛 来源：冯仑风马牛
多年以前，以王石为代表的万科创始人团队放弃了原本可以分配给个人的股份，创始人主动「降格」，变为职业经理人。关于这个选择，有过很多解释。
有人认为，当时的企业家都面临一个抉择：是赚大钱，还是做大事？兼而取之的人不少，但放弃其中一项，全力以赴完成另一项的人，也不少，王石属于后者。很多人都想为他的与众不同找一个理由，但他们并没有想到的是，或许王石没想过与众不同，他只是在解决内心的困惑。
许多人都对王石的人生经历耳熟能详。早年当兵，做过工人，当过机关干部，那时的中国认可什么职业，他就从事过什么职业。但也正是这种「认同」，让他觉得憋屈，觉得自我个性被压抑，于是他下海从商，成为一名商人。
熊彼特认为，企业家之所以是企业家，绝不只是为了逐利，而是为了征服，为了做成一些大事。
王石当时也怀有这样的心思，从商只是跳板，留学才是目标，所以他自然而然感觉到一种冲突感：成为商人之后，却不愿意接受自己的商人身份。所以他对暴富没有渴求，反倒充满恐惧，恐惧自己成为像葛朗台、夏洛克一样的唯利是图的资本家。从商 17 年后，王石已过知天命之年，才真正接受了自己的商人身份。
现在想来，这种长期的冲突感，或许才是王石及其创始团队最后选择不拿万科股份，留下一笔企业股的根本原因。
「商人对社会有价值吗？价值是什么？」这些在当时看来多余的思考，阻止了王石和创始团队落袋为安的举动，也造就了一个与众不同的王石和万科。
32 年前，这笔资产仅价值 520 万，9 年前，增值到 9 亿多，如今价值 50 多亿。这意味着万科经历过 1998 年和 2008 年的金融危机，仍然保持着良好的运营状态。
1993 年，王石在万科某工地开工现场
市场上，万科有两条非常出名的「铁律」：第一，不行贿，第二，超过 25% 的利润不做。这两条铁律的提出和实施，既有王石对自己商人角色的解析，同时也代表着万科作为一个房地产企业，与社会之间的博弈和互动。
1988 年，万科上市前夕，内部有过一场激烈辩论。一方认为，如果完全不碰灰色区域，那么公司开拓市场的手脚就会被捆住，和别的公司相比，完全没有竞争力。王石站在对立面，认为这只是中国商业社会的过渡时期的现象，靠灰色行为维持生存，不是长久之道。
这不仅仅是一个企业内部的讨论，也是当时所有企业都面临的，与社会环境的互动问题。在 1993 年《公司法》颁布之前，所有企业都在蒙眼狂奔，没有人知道正确的方向是哪里，只能凭直觉，跑得快一点，再快一点。这种时刻，敢于放弃一些「便利」，「自讨苦吃」的企业少之又少，还有无数企业大起大落，被时代更迭的浪潮狠狠拍下。
创立万科之前，王石曾有过一段获得暴利的经商体验：做进口录像机，利润高达 200%。这种进口贸易生意比房地产周期更短，追逐暴利的后果也更快显现出来：不管市场的盘子有多大，许多公司一拥而上，卖方炒高了价格，买方却降低了预期，最后击鼓传花，又有一大批企业死在赶潮途中。
因为这段经历，王石在 1992 年，代表万科公开表态：「超过 25% 的利润不做。」企业发展过程中，渴望利润是本能，但对利润保持警惕，是对社会环境和企业掌舵者的双重考验。
涉足房地产行业初期，万科曾碰到过一次获取暴利的机会。当时，万科手中有一块地皮，另一家企业通过当地国土局，希望万科让出一半，为此而愿意支付 1500 万元的补偿金。这是一次绝佳的暴利机会，但王石拒绝了。原因很简单，也许在当时，万科的确可以不费吹灰之力，获利上千万，但这和进口录像机的生意有何不同呢，房地产不应该是囤低卖高的地皮贸易，认清自己的定位，比一两次暴利更加重要。
万科成立至今已经 36 年，质疑有时，鲜花有时，但不可否认，强手林立的房地产行业中，许多消费者用脚投票，让万科成为中国房地产的龙头企业，也造就了如今万科能够捐赠给清华大学的丰厚资产。
因为这场前所未有的疫情袭来，大家才真正意识到，公共卫生不是禁止随地吐痰的问题，而是足以影响每一个人、撼动各行各业的真正的人类利益。
在留学网站上，有人问过一个问题：「哈佛大学公共卫生学院水吗？」显然，这一质疑并非针对名列前茅的哈佛大学，而只是对公共卫生学院的偏见。那么这个被质疑的学院，具体做一些什么呢？哈佛公共卫生学院院长 Julio Frenk 曾说过，他们主要致力于延缓和克服全球卫生面临的四大威胁：
站在当下来看，公共卫生学院所研究的问题，不正是我们切身体会过的痛点吗？因为关注群体，包含「公共」二字，长期以来，公共卫生学院备受轻视。 医院关注个体，公共卫生学院关注群体，医院有病治病，公共卫生学院则苦苦寻觅疾病的根本解决办法。
这是一种水磨工夫，往往也是最容易被忽略的基本功。在公共卫生领域里，人类和病毒搏斗，也同时在自身的短期利益、长期利益之间取舍。
万科把这笔资产全部用于公共卫生教育领域，是个体与群体利益博弈的结果，也是对社会财富的再分配。这种捐赠，不是给企业买一个「立买包赔」的保险，也不等于出面的代表能收获多少荣光。或许，这只是 36 岁的万科，对 69 岁王石的一个回应：除了赚大钱，企业还能做什么大事，除了活下去，企业存在的价值还有什么。
新的十年，王石一直在外游学，学英语、希伯来语，投身公益，他最爱的运动，也变成了赛艇。较之登山，赛艇的合作意味更强，在烈日下逆流而上，个人和团体牢牢绑定，倒逼自己向内突破，跟上团队，引领团队。在物理距离上，王石离万科更远了，却离他心目中的企业家精神更近了。
2020 年，每一个人都强烈感受到了时代的颠簸，但很少有人意识到，我们身处历史中，也在创造历史。疫情后的世界将会怎样尚未可知，但我们希望，多一点像万科这样和社会之间的良性互动，少一些藏在咖啡渣里的暴利欲望。
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文：风马牛 来源：冯仑风马牛
四月，春暖花开。虽然许多人仍然不能放心出门踏青，但现实早已为大家递上万花筒，在疫情的底色上，轻轻一转，斑斓世界尽在眼前。
一周之内，瑞幸、好未来两大热门中概股自曝财务造假，投资市场一片哗然。多年前，数个中概股曾闹出过业绩造假的丑闻。之后，一批优质公司出海，股价大涨，为海外投资者带去利益，才冲淡了「中概股造假」的印象。但此次瑞幸造假事件，再次引发外界对中概股的负面评价。
就在瑞幸自曝造假的同一天，万科宣布，将整理后可动用的企业股资产，一次性、全部捐给清华大学，双方共同创立清华大学万科公共卫生与健康学院。特殊时期，企业艰难求生，这笔捐款是目前国内对高校基金会最大金额的单笔捐赠。然而，与之有关的报道很快淹没在人们挤兑咖啡券的新闻中。甚至还有人质疑：这笔钱哪里来？为什么非得捐给清华，深圳企业捐给深圳大学不行吗？
有的企业拆东墙补西墙，自己兜里塞得满当当，有的企业挺身而出，成为社会财富流动、再分配的一部分。造假丑闻爆发后，企业的社会责任感更加突显，空前的隔离之后，我们彼此的牵绊却更紧密。
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在 4 月 2 日的捐赠仪式上，王石是最具话题性的人物，也是他代表万科全体员工，向清华大学教育基金会捐出全部 2 亿股企业股。按照当天收盘价计算，这部分资产价值 53 亿元人民币。值得注意的是，王石特别强调，「这是从 1984 年设立起，数十万万科员工 36 年努力奋斗的共同成果和集体财富。」
是集体的，而非个人的，这是王石与自己的商人角色博弈的结果。
多年以前，以王石为代表的万科创始人团队放弃了原本可以分配给个人的股份，创始人主动「降格」，变为职业经理人。关于这个选择，有过很多解释。
有人认为，当时的企业家都面临一个抉择：是赚大钱，还是做大事？兼而取之的人不少，但放弃其中一项，全力以赴完成另一项的人，也不少，王石属于后者。很多人都想为他的与众不同找一个理由，但他们并没有想到的是，或许王石没想过与众不同，他只是在解决内心的困惑。
许多人都对王石的人生经历耳熟能详。早年当兵，做过工人，当过机关干部，那时的中国认可什么职业，他就从事过什么职业。但也正是这种「认同」，让他觉得憋屈，觉得自我个性被压抑，于是他下海从商，成为一名商人。
熊彼特认为，企业家之所以是企业家，绝不只是为了逐利，而是为了征服，为了做成一些大事。
王石当时也怀有这样的心思，从商只是跳板，留学才是目标，所以他自然而然感觉到一种冲突感：成为商人之后，却不愿意接受自己的商人身份。所以他对暴富没有渴求，反倒充满恐惧，恐惧自己成为像葛朗台、夏洛克一样的唯利是图的资本家。从商 17 年后，王石已过知天命之年，才真正接受了自己的商人身份。
现在想来，这种长期的冲突感，或许才是王石及其创始团队最后选择不拿万科股份，留下一笔企业股的根本原因。
「商人对社会有价值吗？价值是什么？」这些在当时看来多余的思考，阻止了王石和创始团队落袋为安的举动，也造就了一个与众不同的王石和万科。
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万科能送出价值 53 亿的企业股，并非轻而易举。32 年前，这笔资产仅价值 520 万，9 年前，增值到 9 亿多，如今价值 50 多亿。这意味着万科经历过 1998 年和 2008 年的金融危机，仍然保持着良好的运营状态。
1993 年，王石在万科某工地开工现场
市场上，万科有两条非常出名的「铁律」：第一，不行贿，第二，超过 25% 的利润不做。这两条铁律的提出和实施，既有王石对自己商人角色的解析，同时也代表着万科作为一个房地产企业，与社会之间的博弈和互动。
1988 年，万科上市前夕，内部有过一场激烈辩论。一方认为，如果完全不碰灰色区域，那么公司开拓市场的手脚就会被捆住，和别的公司相比，完全没有竞争力。王石站在对立面，认为这只是中国商业社会的过渡时期的现象，靠灰色行为维持生存，不是长久之道。
这不仅仅是一个企业内部的讨论，也是当时所有企业都面临的，与社会环境的互动问题。在 1993 年《公司法》颁布之前，所有企业都在蒙眼狂奔，没有人知道正确的方向是哪里，只能凭直觉，跑得快一点，再快一点。这种时刻，敢于放弃一些「便利」，「自讨苦吃」的企业少之又少，还有无数企业大起大落，被时代更迭的浪潮狠狠拍下。
创立万科之前，王石曾有过一段获得暴利的经商体验：做进口录像机，利润高达 200%。这种进口贸易生意比房地产周期更短，追逐暴利的后果也更快显现出来：不管市场的盘子有多大，许多公司一拥而上，卖方炒高了价格，买方却降低了预期，最后击鼓传花，又有一大批企业死在赶潮途中。
因为这段经历，王石在 1992 年，代表万科公开表态：「超过 25% 的利润不做。」企业发展过程中，渴望利润是本能，但对利润保持警惕，是对社会环境和企业掌舵者的双重考验。
涉足房地产行业初期，万科曾碰到过一次获取暴利的机会。当时，万科手中有一块地皮，另一家企业通过当地国土局，希望万科让出一半，为此而愿意支付 1500 万元的补偿金。这是一次绝佳的暴利机会，但王石拒绝了。原因很简单，也许在当时，万科的确可以不费吹灰之力，获利上千万，但这和进口录像机的生意有何不同呢，房地产不应该是囤低卖高的地皮贸易，认清自己的定位，比一两次暴利更加重要。
万科成立至今已经 36 年，质疑有时，鲜花有时，但不可否认，强手林立的房地产行业中，许多消费者用脚投票，让万科成为中国房地产的龙头企业，也造就了如今万科能够捐赠给清华大学的丰厚资产。
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2011 年，王石就在写给万科全体员工的信里，表明了要将这笔资产用于公益方向的决心，为什么直到 9 年后，才终于下定决心，要全部用于公共卫生与健康学院的建设？因为这场前所未有的疫情袭来，大家才真正意识到，公共卫生不是禁止随地吐痰的问题，而是足以影响每一个人、撼动各行各业的真正的人类利益。
在留学网站上，有人问过一个问题：「哈佛大学公共卫生学院水吗？」显然，这一质疑并非针对名列前茅的哈佛大学，而只是对公共卫生学院的偏见。那么这个被质疑的学院，具体做一些什么呢？哈佛公共卫生学院院长 Julio Frenk 曾说过，他们主要致力于延缓和克服全球卫生面临的四大威胁：
1. 新旧流行病，从疟疾、埃博拉、肥胖症到癌症，当然也包括这次的新冠疫情。
2. 有害的自然环境和社会环境，比如空气污染、水污染，甚至是枪支暴力和吸烟危害。
3. 贫困和需要人道救援的危机，包括战争和自然灾害。
4. 全球各地面临失效的医疗体系，由此导致的医护费用高昂、医疗效率低下，以及医疗资源不足。
站在当下来看，公共卫生学院所研究的问题，不正是我们切身体会过的痛点吗？因为关注群体，包含「公共」二字，长期以来，公共卫生学院备受轻视。 医院关注个体，公共卫生学院关注群体，医院有病治病，公共卫生学院则苦苦寻觅疾病的根本解决办法。
这是一种水磨工夫，往往也是最容易被忽略的基本功。在公共卫生领域里，人类和病毒搏斗，也同时在自身的短期利益、长期利益之间取舍。
万科把这笔资产全部用于公共卫生教育领域，是个体与群体利益博弈的结果，也是对社会财富的再分配。这种捐赠，不是给企业买一个「立买包赔」的保险，也不等于出面的代表能收获多少荣光。或许，这只是 36 岁的万科，对 69 岁王石的一个回应：除了赚大钱，企业还能做什么大事，除了活下去，企业存在的价值还有什么。
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前一个十年，王石有一个大家都知道的爱好，登山。2008 年，他登顶七大洲的最高峰，也完成了徒步抵达南极点和北极点的梦想。这种爱好颇具个人英雄主义，登山是不断向外征服，也是团队出行，但往往留下名字的，只有最早登顶的那一个人。新的十年，王石一直在外游学，学英语、希伯来语，投身公益，他最爱的运动，也变成了赛艇。较之登山，赛艇的合作意味更强，在烈日下逆流而上，个人和团体牢牢绑定，倒逼自己向内突破，跟上团队，引领团队。在物理距离上，王石离万科更远了，却离他心目中的企业家精神更近了。
2020 年，每一个人都强烈感受到了时代的颠簸，但很少有人意识到，我们身处历史中，也在创造历史。疫情后的世界将会怎样尚未可知，但我们希望，多一点像万科这样和社会之间的良性互动，少一些藏在咖啡渣里的暴利欲望。
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