从“连升三级”的顺丰小哥身上看“开源型”员工的核心技能

与其节流，你更需要的是能为公司开源的员工。

作者：秦岭 来源：世界经理人（ID :CEC_GLOBALSOURCES）

随着国内疫情的逐渐平息，开工复产的企业在消耗掉春节前的订单之后，又由于全球疫情的蔓延而面临无单可做的窘境。虽说裁员甚至关张都不是不能考虑的选项，但这种手段毕竟是万不得已时的最后手段。与其节流，你更需要的是能为公司开源的员工。

怎么才是开源型员工？得看你的员工有没有做这三件事：

你的员工有没有替客户去发现问题？

你的员工能不能对接一定的资源，去帮助客户解决问题？

你的员工有没有持续地跟进问题的解决过程？

前不久，顺丰旗下的湖北顺丰速运公司破格提拔了一位快递小哥，让他“连升三级”成为了硚口分公司的经理。顺丰的理由很简单，就是因为他在武汉抗疫期间身为志愿者的突出表现。虽然这位名叫汪勇的快递小哥的志愿者活动与单纯的快递并没有什么关系，但他结合自身资源，为医护人员解决问题的事迹可以帮助我们理解开源型员工的行为模式。

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你的员工有没有替客户去发现问题？

这一层面，考验的是员工个人的观察和思辨能力。能否发现问题，能否找到解决问题的方法，依靠的是员工与决策相关的技能。

其中的关键在于，员工首先需要以客户为中心的理念，能够主动将客户的需求和愿望放在第一位，去主动挖掘相关信息和动态。

其次，需要具备全面的、思辨式的思维，从多个来源获取并处理信息，对问题进行理解、分析、评估、推理并加以解决。

最后，需要具备一定的能力去推动结果，并在这个过程中制定目标，便于衡量进度，同时还能激发潜力。

以汪勇的事迹为例。在武汉全城公交地铁停运之后，作为该市最早集中收治新冠肺炎患者的定点医院，医护人员的通勤成了一个难题。汪勇当时加入了一个志愿者群，专门给金银潭医院周边的医护人员解决车辆需求。有一次，有一名护士到凌晨才下班，汪勇因为平时就注意观察，知道很多出租车司机在“接活儿”时都会回避这一带，在这个特殊时期，尤其是凌晨时段更难找到车。果然，这名护士的消息在群里反复发了三四次都没人答应。

汪勇最后决定自己开车去接这名护士。事后汪勇解释说，那名护士提到步行回家要3、4个小时，他担心没人接送对方回不了家。在疫情期间如果医疗人员没人接送，这条抗疫的前线就崩了，所有人都有危险。

这不单体现出了汪勇的胆识和担当，也体现出他在面对挑战时，能以大局观为前提去思考。这样的员工才能把为客户服务作为自己行动的准则。他在接送完那名护士之后，一整天接送了金银潭医院的医护人员超过了30人次。

但汪勇也并非一时头脑发热之下作出的决定。他之所以敢出车，是认为自己身体健康，比大多数人都健康，被感染的风险较低。换句话说，他对自己出车的风险进行了评估。

注意观察，发现问题；全面思辨，提取出方案；以客户为中心，采取行动。如果不具备这方面的能力，就无法从客户身上主动挖掘到新的机会。

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你的员工能不能对接一定的资源，去帮助客户解决问题？
这一层面的技能，代表着该员工能否搭建起更大的体系以继续为客户解决问题。 考验的是他在动员、沟通等方面的组织能力。 如果没有这一层，那么他做得再好，最多是个出色的客户代表，而不能胜任领导者和管理者的角色。 更重要的是， 通过第一类技能挖掘出的问题和解决方案就成了孤立的案例 ，无法通过成熟的体系进一步覆盖更多的同类客户。

其中的关键在于，要在整个组织中拓展人脉，从而了解最新情况。其次还需要充分地放权，有意识地借此刺激团队成员的成长。

回到汪勇的例子。汪勇在经过两三天的接送之后，发现自己一人一车根本无法满足医护人员越来越多的需求。好在他想到，招募志愿者，搭建起一个20多人的团队，金银潭医院附近医护人员的通勤问题暂时得到了解决。

随着各省援助武汉的医疗队越来越多，汪勇的团队再次面临人手不足的问题。他通过朋友圈和志愿者先后联系到共享单车、共享电单车和网约车公司，满足了不同通勤距离的医护人员的需求。其中值得一提的是，在联系网约车公司的过程中，汪勇本已放弃，反而是跟他对接的工作人员继续努力，给他争取来了6台网约车的权限，这才解决了问题。

正是有了同样的目标和使命，这些平时素不相识的人才能够抛开平时的顾虑，合力解决问题。事后，当记者进行采访时，汪勇被问到，那些素未谋面的人是如何凭一个电话就愿意相信他的。汪勇回答说：“这时候还愿意出来做事的人，其实都想出一份力，目标是一样的。”

难能可贵的是，扩大团队虽然是出于业务的需要，但汪勇在组建团队时对成员的维护，才是这个团队得以存在的基础。汪勇在组建志愿者团队的过程中，充分考虑到团队成员的风险，只吸收独自居住的人加入，避免团队中万一有人感染，会危及家人的可能。这不仅保证了团队的战斗力，也提升了团队的凝聚力。

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你的员工有没有持续地跟进问题的解决过程？
这是最容易忽视，也最不容易做到的一环，因为它考验的是员工的责任感，是员工将其思维模式从业绩导向转变为客户体验导向，并从客观上内化组织文化的分水岭。 很多时候，想要从客户身上挖掘到更多的需求，就不能止步于帮客户解决问题，而是要在事后多问一句“还需要什么？ ”用实施解决方案之后的客户体验进行验证，从而继续完善自己的解决方案。

汪勇在解决金银潭医院医护人员通勤问题的同时，了解到他们大多分散住在酒店里，但酒店不提供餐食，于是他用募集而来的两万元资金，给医护人员免费提供方便面和矿泉水。在这之后，他并没有满足于问题的解决，反而因没法让医护人员吃到米饭而自责。这体现的是开源型员工对客户体验的重视，也是解决方案完善的起点。

于是汪勇开始联系饭店、餐厅，每天为医护人员提供餐食。而当联系上的两家餐厅的产能达到极限之后，他又安排志愿者以扫街的方式寻找新的合作餐厅，并最终谈妥了一家烤肉店，能够每天供应700份盒饭，同时保障金银潭医院医护人员和为他们服务的网约车司机的餐食。在该餐厅因为武汉市疫情防控的规定而关闭时，汪勇又联系上了一家便利店。这家便利店也由于防控而终止供餐之后，汪勇又辗转联系到武湖街道办事处，取得了继续供应的许可。

汪勇自己曾经说过，每组一个局，就交给一个人管理，他腾出手来再去做其他事情。从修理眼镜到提供羽绒背心，从购买生日蛋糕到提供免费洗衣机，汪勇所在的志愿者群始终在不断地发现问题，又不断地解决问题，持续满足着医护人员的期待。如果企业拥有一批像这样不断为客户解决问题的员工，无疑会逐渐培养出一批忠诚度极高的客户。或许，“组局者”就是对开源型员工的最精准的定位。

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