大快消的数字化“阳谋”：用方法论对抗直觉主义
谁是品牌未来的核心消费者？如何拆解增长的关键驱动因素？如何选择竞争的主赛道？
撰 文|邓 旻 贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品业务主席
胡伟雄 天猫大快消和服饰风尚总裁
责 编|尹晓琳
新冠肺炎疫情之下，与生活最息息相关的快消品行业正面临变局：线下零售冰封，数字经济体成为疫情中稳定消费的经济脉搏；线上线下融合的新零售加速发展；复工与物流受限，保障供应链成为重中之重……
对比非典时期，羽翼丰满的数字经济无疑是品牌迎战疫情的最大助力。品牌应该超越传统的危机应对方案，思考如何借助数字化能力，重塑增长竞争力。当下，快消品行业正面临以下核心挑战与机遇：
缺乏清晰的大数据方法论指引。贝恩针对全球1200余名企业高管的最新调研发现：85%的高管认同大数据是未来5年变革行业的最主要工具，但60%的高管也反映其面临的最大难题，正是缺乏清晰的大数据应用战略。尽管许多品牌积累了海量的数据资产，但对于诸如谁是品牌未来的核心消费者、如何拆解增长的关键驱动因素、如何选择竞争的主赛道等关键问题，仍缺乏有效的大数据分析框架。
数字化战略落地难度加大。新需求、新供给与新技术层出不穷，“一招制胜”与“单打独斗”已成为过去时。品牌急需制定兼具战略清晰度和落地实操性的数字化增长指南：结合大数据分析，精准识别核心战场与增长潜力，通过微型战役快速迭代验证，最终实现增长。
01
增长的来源：
渗透力+复购力+价格力+新品力
增长是所有品牌关注的核心议题，但如何科学衡量并对标品牌的增长表现？
我们认为，可将品牌的GMV完整增量拆分为渗透力（Gain）、复购力（Retain）和价格力（boost）三大增长因子。随着新品日益成为品牌增长的引爆点，我们也将新品力（Widen）作为衡量品牌增长能力的重要指标。
其中，渗透力是消费者拉新提升带来的GMV增量，可拆分为现有类目渗透提升和新类目拓展渗透提升；复购力是消费频次增加带来的GMV增量，可按照新老客视角进一步细化，对于母婴、宠物食品等忠诚品类，复购力尤为重要；价格力是价格升级带来的GMV增量，针对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类，尤其是其中精致妈妈、资深中产等升级心智较强的人群，价格力重要性提升；新品力则需要综合评估新品效能，具体包括新品对新客和GMV 的贡献力（新客人数占比及GMV贡献占比）、新品的爆发力（初次上新期间的GMV表现）和上新敏捷度（上新频次）。
天猫大快消定期针对各品类品牌的GROW指标进行排名，形成榜单。品牌可根据自身位置，以及一段时期内排名的变动，衡量运营效果；也可以对标领先品牌，借鉴成功经验。
GROW 2 .0 品牌增长战略指标 - 透视品牌的增长来源，并对标行业和领先品牌
02
以人、货、场作为数字化增长的支点
（1）人：提升消费者全生命周期价值
首先，借助数据技术，提升消费者洞察能力。传统的企业CRM系统，大多只能记录消费者简单的属性特征。而在数字平台上，可洞察消费者从认知、兴趣、购买到成为忠诚消费者的多维度数据，使品牌理解“立体的消费者”成为可能。
去年，贝恩与天猫大快消共同推出了Z世代、精致妈妈、新锐白领等八大大快消策略人群。今年，进一步精细聚类到子行业子类目（如美妆、食品、个护等）颗粒度。品牌可基于自己的策略人群，洞察消费的本质动因和需求偏好，精准透视品牌价值、品牌沟通方式、产品创新、精准营销等关键节点。
其次，精准定位并塑造品牌价值，从价值主张的高度吸引目标消费者。相较于纯粹的产品连接，品牌价值能够与消费者形成更紧密、持久的联结，从而延长消费者全生命周期价值。
塑造品牌价值 - 某护肤品品牌“价值元素”分析显示，品牌比竞争对手传递的价值元素数量更多、层次更高，确定了其品牌的高端定位
最后，千人千面地定制品牌沟通方式。以某面膜品牌为例，数据分析显示其核心消费人群为Z世代和新锐白领，而Z世代的关键决策因子是价格段（偏性价比）和基础性需求，新锐白领消费的决策因子是价格段（偏中高端）、产地、成分。为此，针对Z世代，营销内容增加对折扣优惠的透出，定向推送的短视频内容也以Z世代偏好的明星代言人为主，品牌的电商部门还参与了天猫聚划算活动，主攻Z世代人群。而针对新锐白领，沟通基调注重彰显品牌调性，沟通内容则强调白领看重的产地和成分。
（2）货：识别战略高地&决胜赌注&战略性暂缓
产品组合布局的决策和实施应遵循“三步走”的系统性方法：
步骤一，抓住类目增长的机会点。
那些财务、组织保障能力较强的企业，可充分利用现有的生产、销售能力，开发、销售新类目产品。新类目可为品牌提供全新的发展空间，打破原有品类的渗透天花板。类目拓展也可与现有类目形成共振，即通过互相导流、跨界联名等方式共同促进增长。那些暂不具备直接拓展新类目条件的品牌，可以通过与合作伙伴销售联名IP等方式，实现消费者导流。
除此之外，特定子类目下货品布局的深度和广度也是品牌需思考的战略决策。选择深度，意味着应集中精力打造经典款、爆款；选择广度，意味着应着力拓宽产品组合，以“大而全”策略取胜。
步骤二，确立优先级，筛选重点。
对机会点进行优先级排序，将有限资源投入到高优机会点中。品牌应考虑两个维度：第一，品牌在该类目中的综合实力，具体应考虑该类目对品牌的营收贡献比例、品牌在该类目上累积的经验、管理团队水平、研发、供应链、营销和销售能力等。第二，品牌在该类目中的增长空间，具体应综合考虑类目本身的增长趋势、现有竞争对手及潜在进入者实力等。
根据机会点在两个维度上的表现，我们可将机会点归为三类。战略高地：品牌实力强、且增长空间大的类目，品牌应利用自身优势，筑牢领军地位。决胜赌注：品牌实力暂时较弱或品牌暂未进入该类目，但具有高增长潜力的类目，此类类目高风险与收益并存，品牌应精准投入资源，小步快跑，构建核心实力。战略性暂缓：增长空间有限的类目，但品牌应对这些类目保持持续关注，做好实时满足消费者多变需求的准备。
步骤三，对标行业最佳实践。如何快速找准发力点？
“取人之长、补己之短”的行业最佳实践对标，可以帮助品牌少走弯路，聚焦关键举措。
（3）场：打造“货找人”的“完美店铺”
线下渠道的常态是“人找货”模式，而线上平台则可以实现更主动的“货找人”模式。
线上“完美店铺”- 品牌可借助“基于消费者行为的品类群落划分”，构建从消费者视角出发的线上“完美店铺”
通过识别消费者的决策因子，品牌可以从三方面着手，构建消费者视角的“完美店铺”。
基于品类群落划分，构建“完美店铺”的货架基础。品牌可以打破以产品属性划分市场格局的传统方法，通过品类群落视角，重新组织店铺陈列。例如，饼干品牌不再按照曲奇、威化等产品属性制定线上店铺区格，而是按照“馈赠佳品”“健康生活”“乐聚共享”等品类群落的场景进行组织。将最能吸引消费者目光的产品放置在最显眼的位置。
针对不同消费者细分，做到店铺货架“千人千面”。将品类群落划分在策略人群、购买渠道或所处地域的层面进行深入分析，做到针对不同消费者定制化店铺陈列，实现“千人千面”“千店千面”。
结合人、货维度输入，精准选择沟通方案和定价促销策略。品牌可以针对消费者偏好，灵活调整会场形式、商品名称、客服沟通方式等。
品牌营销层面，主要阵地不断向线上转移，在繁复的线上渠道中，如何针对目标人群，选取最有效的营销触点组合，实现消费者在AIPL（认知/兴趣/购买/忠诚）各个环节的精准转化？
第一步，结合策略人群分析，精准圈选认可品牌价值、消费潜力大的高潜人群。第二步，分析高潜人群在不同营销渠道AIPL路径的转化效率，识别出AIPL各个环节具有高转化效率的营销渠道，形成各个阶段衔接紧密的组合拳。第三步，筛选可进一步优化的营销渠道。
03
以“微型战役”推动数字化实践
面对线上消费品市场快速变革的环境，我们认为敏捷、灵活的“微型战役”最利于品牌快速识别机会点，并付诸实施落地。
微型战役方法有以下几点优势：
跨部门协同，扁平管理：打破部门牵头制，组建小型跨部门团队。管理者充分放权，微型战役团队保持前线决策，快速响应市场变化；
精益投入：资源投入强度低，且不涉及组织结构变革，最小化对日常工作的影响；
保持专注，小步迭代：高度专注于所选主题，在极短时间内完成测试，并将成功的案例迅速进行全量拓展，或从失败的案例中汲取经验并总结到下一场战役中；
全方位协同：与生态内外的支持团队保持步调一致，最大化协同效应。
品牌数字化增长解决方案绝非“纸上谈兵”，而是坚持结果导向。无论是需要打破行业增长天花板的领先品牌，还是力图实现从零到一的新锐品牌，都可以借数字化能力开启增长新篇章。
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