【纯干货】数千银行人参与，BCG支招零售银行业务破局（一）
4月15日，腾银与《零售银行》杂志联合举办的企业微信大咖直播分享会顺利结束，来自波士顿咨询的董事总经理、全球合伙人、BCG中国金融业务核心成员刘冰冰先生，为线上的观众深入浅出地分析了零售银行转型的大背景，分享了构建“仿生型银行”的理念，以及实现这一理念所需的“一个中心，六层体系，两条旅程”的全流程路径。与他同场对话的，是来自腾讯企业微信的金融行业总监薛青先生。薛总从腾讯的“连接”和“成就”理念，以大生态平台的视角分享了业内众多领先银行在微信、企业微信生态下，如何打通激活存量用户，如何主动地进行数字化运营，这些前沿的案例与经验获得了听众的积极反响。
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零售银行数字化转型——打造“仿生型”银行
BCG董事总经理、全球合伙人刘冰冰先生
刘冰冰先生负责BCG金融行业的整体战略和咨询服务，在帮助顶尖国有大行和股份制银行推进数字化转型的进程上，积累了丰富的经验。除了传统金融机构，他还与头部的互联网公司及前沿的金融科技公司持续探索前沿的议题，促进他们对传统金融机构的有效赋能。
零售银行转型的大背景
“四期叠加”与“科技赋能金融”
谈到零售银行的数字化转型，第一个关键词是“四期叠加”。不同人对“数字化”有不同的理解，确实在不同的时代也有不同的诠释。那么此时此刻，在后疫情时代谈论数字化的时候，其内涵是什么？一句话来讲，现在的银行业处在“四化”同时叠加的状态。
第一是“信息化”。它从30年前就开始了，银行业也是在各个行业中比较早开展信息化建设的，到今天可以说初步的信息化建设已经在几年前完成了。
第二是“移动化”。它是以移动互联技术为代表的，是在大概2010年左右移动手机的布局开始打造移动端的建设，现在处在逐渐成熟的阶段。
第三是“开放化”。这个理念在2016-2017年左右开始，各家银行开始打造开放银行和生态共赢，可见，开放化、生态化的建设是过去几年非常重要的议题。
今天对行业最新的要求是“智能化”。随着数据技术和AI技术的进一步提升，如何能够利用数据的能力、智能化的能力服务客户，同时支持内部的决策，是应对未来变化非常重要的方向。
不难发现，其实截至今日银行业这“四化”都没有完全实现。
从信息化来看，过去的线上化和信息化不能完全满足现在智能化的要求，如果是烟囱式的数据孤岛和系统孤岛，实际上面临新的移动互联和智能决策的挑战，原来的信息体系已经不能支撑起未来的需求了。所以信息化正面临着二次变革的需求。更准确地说，现在是一个“四期叠加，全面数字化”的时代。
第二个关键词是互联网金融“从竞争到生态共赢”。
众所周知，当下科技公司和传统金融机构公司的关系，已经进入一个新的发展阶段。上半场是跨界竞争的阶段，以余额宝、支付宝等一系列互联网巨头进入银行传统的支付、理财、消金等领域为代表，剧烈地冲击甚至是颠覆了部分传统的银行业务。
随着监管的推动和发展，现在互联网金融已进入下半场，这一阶段的主题是“共生共赢，开放金融”。越来越多的科技公司正从To C转向To B，从直接竞争转向赋能，以共同合作的方式服务客户。观察这次疫情，从办公软件、工具软件工具的使用，到云部署，不难发现科技公司和金融企业已形成共同合作，可以说这表征了中国市场环境已进入新的阶段。
放眼全球，各个市场的金融科技公司和金融机构的竞争格局并不一致。美国市场，传统金融机构相对强势，但同时也会有数字化和科技公司的挑战者，比如说互联网和科技巨头也虎视眈眈想要借鉴中国的一些实践，进入金融市场。欧洲市场，相对来而言处在科技不活跃、整体数字化基础不高，传统金融机构仍然是金融业领导者的状态。
只有中国很不一样，因为中国一方面有世界级的互联网机构，同时互联网机构能够开放地进入到金融市场，而传统金融机构在各种服务的水平上仍有不足，这给了中国互联网金融巨大的空间，在过去几年有了快速发展。
如果传统机构不进行数字化变革，很有可能就会沦为所谓的基础设施。以消费金融为例，很多银行就是提供资金和牌照，但核心的风控和客户的获取实际上依赖互联网机构。
上半场阶段，互联网企业在三方支付、消费金融、理财等方面可以说是“颠覆”了市场。很多领域取得了很大的突破，尤其在服务长尾客户方面。反观传统金融机构，同期的数字化探索并不成功。主要的探索有，试图直接布局生态入口，很多的银行会直接尝试布局电商业务或者是进入其他场景的业务，但实际效果并不理想。不管是体制、机制的原因，还是资源禀赋的原因，都并不足以在非金融领域与互联网公司直接竞争。另外，在自身的传统业务数字化上，传统金融机构也存在非常大的挑战：
第一，“看不清”。传统金融机构对于数字化的理解常常是不足的。相对于互联网企业这种原生的数字化企业，传统金融机构对数字化的理解花了非常多的时间，而且在不同的层级，有着不同的困难。
第二，“基础差”。金融机构虽然历史上在科技和信息的投入非常大，但实际上真正新时代的科技人才储备不足，科技架构和科技基础常常不能支撑快速发展的数字化要求。
第三，“包袱重”。想要调整现有存量的业务、人员、流程和产品服务，不能一蹴而就，需要非常大的决心。
最后，“机制保守”。不管是科技投入的总量，还是长期投入、持续投入的决心，以及吸引和挽留最新型的人才等方面，都存在潜在的掣肘。
总结而言，上半场的格局是互联网公司快速颠覆，传统金融机构反应相对迟缓。但当下半场开启序幕，我们看到竞争格局发生了巨大变化。
一方面，互联网公司的姿态发生转变，大量从To C转向To B，大量从Fintech到Techfin，赋能与合作成为当下的主题。与此同时，我们也看到领先的银行在重塑、加速科技布局，以招行、平安、建行为代表，无论在研发费用还是在数字端的打造上，都取得了非常大的进步。可以说，双方正由竞争走向竞合。
未来零售银行转型之路
“仿生型”零售银行
早在2016-2017年，波士顿咨询就提出要打造“仿生型”零售银行的概念。现在看，这样的定位面向当下的市场格局乃至未来，仍然是适用的。“仿生型”零售银行（Bionic Bank）， 从字面上理解，Bionic的意思是“仿生”，或者叫“人机结合”。意指我们最终会在数字化的服务上衍生出人性的体贴和关怀，同时更好地结合科技的智慧和生产力。
如果用三个关键词去描述仿生型银行的能力特征，会是“生态”、“智慧”和“进化”。同时，更重要的是给客户带来什么样的体验，可以用五个关键词，“五随”来表达：
第一，“随需”，根据你的需求，提供相应的匹配方案。
第二，“随身”，始终在你身边，场景融合无处不在。
第三，“随时”，服务保持全天候在线。
第四，“随心”，懂你、贴心，涵盖你想到的、甚至是你没想到的。
最后是“随行”，陪伴你成长。如你在毕业时候需要什么？你在成为基础客户时候需要什么？随着你的一步步成长，提供不同的服务和与之匹配的体验。
这就是理想中未来银行所能实现的状态：它是生态的、智慧的和进化的，同时也能得到“五随”的客户体验的感知。
如何理解生态的、智慧的和进化的这三个关键词？
首先，“生态的”，指的是一方面开放自身的场景和客户给外部伙伴，另一方面进入别人的场景开放合作。以及，在不同领域与场景方、资源方和能力方的不断合作。这是以生态共赢的理念去共同服务客户，亦是未来零售银行非常重要的特征之一。
其次，“智慧的”，意味着不再依赖手工决策和经验决策，而是更多地以数据决策，同时能够以一系列的智慧服务辅助客户互动和反馈服务。
还有非常值得探讨的一点，是“进化的”，这指的是组织的自学习、自升级、自迭代。
关于组织的“自学习、自升级、自迭代”
第一，自升级。数字化时代瞬息万变，比如当下的疫情，大家在短短几个月的时间里，都强烈感受到了不确定性的压力。到底会发生什么？接下来应该怎么做？大家都不知道。怎样才能积极的适应？最重要的是组织本身的“进化能力”。所以“进化”的作用是用来敏捷反应环境的，这需要组织去拥抱迭代试错的经营理念。同时，组织模式也必须是敏捷的。
第二，自学习。在具体的数据和算法层面，大量使用机器学习、深度学习的相关技术，使得我们的智能决策模型能根据数据，不停地丰富进行自我优化和迭代。
第三，自迭代。这是来自生态的共创，需要搭建完整的平台，不管是内部的参与者还是外部的参与者，在整个生态体系里可以共创未来商业模式的变革、新服务与手段。这样的体系能使银行处于持续进化的状态。
仿生型银行的背后，源于商业模式的变革
经营对象变了——经营对象从客户转到用户
“客户用户化”已经不是一个新的话题。以前我们等着客户或者说直到客户到了门前，我们才会进行经营。比如一个客户去买房子，房子看得差不多了，准备要贷款的时候，我们才认为他变成了银行的客户。但现在，我们要经营用户，就是从客户的起点、从他的痛点、痒点、爽点开始，就要开始关注他。前期的经营过程，可能不会带来直接的客户价值，但在这个时候，还是要去关注他、了解他、跟踪他、促活他。
经营的内容变了——从经营金融，到经营内容+生活
零售银行的数字化生态开放的理念，一定是与客户更近、与客户的第一需求更近。金融实际上是客户的第二需求，房贷是因为要买房、车贷是因为要买车，所以说怎么能够更好地理解客户的第一需求，并且能够参与并产生价值，是这个阶段研究的课题。
经营的重点变了——从卖产品到重服务和重运营
过去，银行是一个典型的生产——销售型业务。我有产品，我做风控，找客户，把产品卖给他。但数字化时代，起点是客户需求，关注的全生命周期线条会变得更长，并且更注重服务与运营。支付、存款、贷款、理财等产品，都只是银行提供的一部分服务，更重要的是用服务和运营的手段。让别人成为你的用户，继而转化成为你的客户，并且不断的升级和交叉销售。这是近一年可以观察到各个领先行的部署重点。
以前银行可能没有大的团队去做所谓“客户运营”，客户运营这个词本身也是借鉴了互联网公司。互联网公司都有一个大的运营团队，它端到端地服务整个客户的生命周期。其实在数字化时代，在原生的数字化企业适用的设置，对零售银行也完全适用。
零售银行一定需要转变，从过去的简单的生产和销售，这种单次性的活动和推广，变成持续性的、高频的动作。而且组织上，要有一系列的运营人员、运营功能和运营体系。
经营方式变了——过去的经验导向到人机结合
除了人机结合之外很重要的一点就是组织模式。我们看到互联网金融公司和传统的金融机构很大的区别在于：原生型的数字化企业、互联网科技公司是科技和业务一体化的，整个的敏捷化开发迭代和服务是非常有机结合的；而传统的金融机构更多是一个链状的、环环相扣的模式，一方提出需求另一方提供支持，这对于数字化时代的业务运作和经营来说并不能满足未来的商业模式和需求。
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