九号机器人总裁：吞并了乔布斯投的行业巨头之后，为什么我越来越害怕？
有这样一家公司，成立不到三年，就不惜血本收购了行业鼻祖，其间创始团队不惜出卖股权。成为业内全球霸主不到一年，公司又将主营业务重心转移到全新的领域，开启业务增长的第二曲线。
把8万块的产品做到1999，把小众品类卖给1亿人次，这究竟是一家怎样的公司？混沌大学为学员请到九号机器人联合创始人、总裁王野，系统梳理九号机器人如何让小众产品引爆全球市场，业务稳定增长之后，又是如何自我迭代。
授课老师 | 王野，九号机器人联合创始人、总裁
初创期的战略就一句话，要活下去！
首先，我想简单介绍一下我们8个早期创始人的团队背景。
九号机器人并不是我们8个人的第一次创业，过去，我们也创办了一家机器人公司。但是，我们发现机器人很难赚钱，团队活的紧巴巴的。做的是机器人，看上去是屠龙术，好像没什么龙给你屠。我们想还有什么领域可以应用机器人，给世界创造更多的价值，然后就发现平衡车这个很有趣的品类。
平衡车是一个自动保持平衡、自动控制自己的机器人，一个最简单的机器人。很好玩，而且非常灵活，代步方便，和普通的汽车、摩托车、自行车相比，它最大的特点是，人能去的地方，它几乎都能去。从下床开始站上平衡车，一直到工作单位的办公桌前，你可以不用下车，这是一个无与伦比、非常独特的体验。
2001年，乔布斯曾经参与了对赛格威平衡车的投资，他当时说，赛格威平衡车像迷人的个人计算机一样创新，它可能会改写交通的未来，我一定要参与这个投资。但是，直到2010年，这个品类一共的销售没有达到10万台。
十年时间没有卖到10万台，问题出在哪里？太贵了！
我们发现，“衣食住行”中的“行”是一个巨大无比的赛道，平衡车是一个非常优越的代步工具，但是它太贵了，一问价格，8万块钱一台。所以我们的目标战略就非常确定，能不能把它做到3000块人民币。
在当时我们认知里，3000块人民币一定可以普及，原因有三：
第一，这个品类没有特别可怕的对手。那个时候，这个品类里几乎只有赛格威这一家公司，成立了10年，非常有名，得到了乔布斯和贝索斯的投资，但是一直没有卖好。赛格威这个先驱者很有趣：很有名，但是没有做成。
第二，放眼望去，几乎没有创业者在做这件事情。
第三，我们做的不仅是平衡车，更是让人便捷和简单出行的交通工具。
如果能把它做到3000块，在出行这个非常广阔的大赛道上，就能找到一个小小的切口，切进去、扎深，就能站住脚跟，不会被呼啸而过的巨头给碾死。
接下来，我们就开始搭班子。
我们能够走到今天还有后劲，还在持续发展的一个重要原因，就是搭了一个怎么样的班子。这个公司从一开始就是一支球队，我是球队的队员之一，我们还有其他的球队成员，有前锋、有后卫、有守门员。
为什么要以球队机制组队？因为硬件业务的三大特征。
第一，作为一个智能机器人系统，九号的硬件系统非常复杂，这就需要控制品质和成本，需要渠道营销和渠道管理。做一家硬件公司，不管再小，制造、销售、渠道、物流、运输、储存，基本上都得五脏俱全。
第二，硬件业务遵循木桶效应，你的业务上限是由最短的那块板决定的，哪块板最短，水桶里的水就从哪里漏走；而互联网和软件产品，往往是长板效应，某一点做的特别厉害，你就能在那个领域里打遍天下。
第三，硬件业务强调长期主义。在互联网，软件和服务的迭代一般是以一天或者一周为单位，迭代周期一个月的软件产品都太慢了；但是对于硬件业务来讲，迭代周期往往是以年为单位的，这就需要做硬件的团队必须有长期主义的定力。
基于这三点原因，我们搭了一个8个人的初始团队的班子，这是让我们从零到一能够活下去的重要原因。每次遇到危机的时候，我们就很开心地发现，我们在那个领域刚好有一个合伙人，他可以不顾一切、拼尽全力地去解决那个问题。
另外，我想再强调一点，在初创期，不要讲太多、太复杂的战略。
初创期的战略就一句话，要活下去！战略就是你的产品，让产品来承载你的战略。
以九号的经验，我详细地展开一下，从零到一的阶段，产品承载战略的三个步骤。
2011年，我们用一个3万块钱、45公斤重的平衡车，来替代当时8万块钱、55公斤重的赛格威平衡车，赛格威是我们的参照系。2011年，我们做到5000万的营收，这个产品让我们第一次有了正向的现金流。
接下来2013年，通过融资和第一代产品所积累的现金流，在大量客户反馈的基础上，我们做了1万块钱、23公斤重的第二代产品，价格是第一代产品的三分之一，重量接近一半。成功转型to C，并且在当年和次年做到了销售额2-3个亿。超过了我们创业初期的预期，当时公司100多人，40%左右的毛利，20%左右的净利润，是一个很健康的业务。
当时，我们希望推出3000块钱的产品，很多销售和渠道负责人是不理解的——现在，客户排着队订货，产品生产不过来，产多少卖多少，这个时候，你们为什么要去做3000块钱的产品？
用这个模型来给大家介绍，我们当时是怎么思考的。
这座山代表了技术创新产品不同的生命周期阶段，最左边是非常少数的极客和科技尝鲜者，绝大多数技术创新产品都停留在“早期尝鲜者”这个群体里，到不了接触大众的区域，也就是这个山峰的主流。也就是说，早期市场到主流市场之间有一条巨大的鸿沟，这条鸿沟是很多创新产品跨不过去的。
做大，要不就回家！
我们突然意识到，九号平衡车要做的事情，从1万到3000，就是跨过这条沟。
首先，我们说必要性。
从感性上来讲，我们的初心是希望让大家能够买得起平衡车。这个“买得起”是什么呢？不能高于一个月的工资吧。如果一个平衡车高于一个月的工资，这个事情听起来不太合理，很多人是不愿意买的。
理性的讲，1万块的平衡车，它的受众一定是高收入人群。这部分人是非常优质的客户，但是数量不多。很快我们就发现，愿意而且买得起1万块平衡车的人，都买过了，天花板很低。所以我们要不要做3000块钱的平衡车，就变成了Go big or Go home（做大还是回家）的选择。
从3万到1万的时候，我们通过工艺的优化、技术的优化、设计的优化，包括大规模的制造就可以实现。但是。从1万到3000，再次降价为三分之一，这个难度就越来越大，越来越接近硬底了。技术、渠道、品牌和产品的耐用性、易用性都碰到了天花板。
大家可以设想，把一辆轿车，从50万做到10万不难，而且10万块的轿车也不差。但是，从10万做到3万就相当难了。再从3万做到1万呢？这个时候轿车可能就碰到天花板了，你会发现，一吨重的铁都不止1万块钱。硬件的产品有成本的天花板。
在做这个事情的时候，有四个巨大的难题需要解决。
第一，品牌壁垒和专利壁垒
一旦我们想要为全球的用户提供低价平衡车，碰到的第一个拦路虎就是赛格威，以及它构筑的非常之坚固的专利壁垒和品牌壁垒。
赛格威是一个什么品牌呢？它是平衡车的发明者，同时，它申请和持有平衡车这个领域里几乎所有的技术专利，尤其是在美国和欧盟。专利像什么呢？就好比有一家公司申请汽车的专利，四个轮子加两个沙发，这个就是我的专利，你只要做成这样子就侵犯我的专利，绕不过去，这种专利门槛非常不可逾越。
第二，C端用户流量的获取
1万块的产品，在小众和早期尝鲜者这个范围里去销售的时候，销售是相对容易的。因为你只需要一个月卖1000台、2000台、3000台。但是，要做3000块的产品，你可能每个月要卖10万台。而要支撑起10万台的月销量来，就需要巨大的C端流量。
第三，快速上手和高安全性需求
过去的平衡车销售都是通过线下培训，线下的销售人员和导购人员对顾客进行培训，怎么样使用平衡车，怎么样上车、怎么样加速、怎么样减速、遇到危险该怎么处理，用大概半小时到一小时面对面培训。而一个月卖10万台的时候，这个培训不可想象。而且，线上销售也无法执行这种培训。这就必须得依靠技术创新，确保自主培训的安全性，用更加精简的硬件来实现同样安全，甚至更加安全的产品。
第四，10倍好的供应链能力
要实现3000块钱的价格并保证批量供应，必须有比我们过去10倍好的供应链能力。
这四个问题是我们要从1万块做到3000块必不可少的四个必要条件。那我们选择三个解题的策略。
第一，并购赛格威
我们为此去找赛格威，给它写邮件，亲自去拜访，做了多次沟通。我们跟赛格威陈述，九号和赛格威可以有非常好的战略合作，赛格威当时在做商用的产品，1万块甚至几万块人民币以上；九号重点是希望做个人消费产品，1万块以下的。双方有非常强的互补性，为什么不能合作呢？几次谈下来，我们确确实实让对方的管理层感受到了诚意。
当时我们得知，这个时候赛格威并不在创始人控制之下，而是在一个并购重组基金的控制之下。对赛格威当时的老板来说，这是一个可以卖出高价钱的好机会，所以它给我们回复，“我们不想要合作，但是你们可以考虑并购”。
我们觉得运气来了。但是，所需的巨额资金怎么来？
我们需要找更多的投资人，帮我们做一次蛇吞象的战略并购。
第二，加入小米生态链
这个时候，加入小米生态链的理由出现了。小米不仅能够给我们带来并购赛格威所需要的资金，还能够帮我们解决巨大的C端流量和10倍供应链能力的问题。
所以，为什么加入小米生态链？并不是看到小米那个时候有多火，而是我们要达到自己的下一个战略目标，这四个难题里面，小米能够帮助我们解决其中的两到三个。
在加入小米生态链之前，我们和小米的刘德（原小米生态链负责人）做了一次沟通，刘德当时跟我们讲，3000块钱好像还是不够友好，能不能来一个典型的小米1999，我们听了之后，第一反应是震惊，第二反应是兴奋，如果能做到，那就不是三倍好，而是五倍好。最后，我们超预期地实现了战略里的第三步，不仅做到了3000，还做到了1999，实现了平衡车普及进入家庭这个战略目标。
加入小米生态链还意味着大量的股权稀释，这个时候，选择的难题又摆到了高禄峰和我的面前。高禄峰是公司CEO，也是我的核心的合伙人。
要多数股权，还是要更大的未来？做一个绝对控制的小老板，还是做一个对世界和对产业都有重大意义的事情，哪怕自己不再是多数股东？
这个时候，说服我们自己的，还是我们想要做一件什么事情：我们想让平衡车满大街都是，千家万户每个人都买得起。从这个初心出发，要哪个舍哪个，就非常清楚了。
第三，技术突破
还有一个没有解掉的问题，技术能力能不能做到让线上销售变得可能。
过去平衡车的技术和渠道，其实是无法支持低价格、大规模的线上销售的，一对电动机加一堆控制板就超过3000块钱人民币了，那我们必须用更低成本的硬件，以及更先进的算法，让低成本硬件具备同样的安全性和更高的易用性。
我们通过传感器，通过自动的感应和手机的互联，让平衡车可以主动的、交互式的对用户进行培训。这是我们当时做的一个非常重要的技术创新，为此也写了大量代码。
多少代码呢？我们的上一代平衡车大概5000行代码，现在这个看起来更便宜、更小的产品上，我们差不多堆了10万行代码。20倍的代码，其实绝大部分并不是用来做平衡的，而是让可靠性、安全性从三个Sigma到六个Sigma，从99.9到99.9999。只有在这样的情况下，我们才敢放心地线上销售，每一个产品每月要卖10万台，而不会产生大量的故障、事故、风险。
我们几乎是同时解决掉了这四个问题，试点下来，九号平衡车全球销售累计300万台，成为风靡全球的代步工具和玩具。
用九号平衡车的案例来给大家做一个归纳和总结。
九号是如何打造爆品的？
大家都在谈论爆品，都很期望自己能够创造爆品。
爆品有三个最重要的必要条件。
第一，足够创新。只有足够新才能引起足够多的关注，足够多的关注才有机会爆。足够的创新要用来满足消费者、用户尚未被满足的，最好是自己都还没有意识到的需求，从而打造杀手级应用。
第二，10倍好的价格，或者10倍好的体验。为什么讲10倍好呢？这是一个虚词，并不是说一定要量化的10倍，因为你的消费者和用户其实包括身边所有的路人，这些不认识你的人不粉你，也不黑你。对这些人来说，你比别人好20%，他们是感知不到的；好一倍，他们可能会说还不错；好5倍，这些路人的嘴巴会张开，说你的东西真的很好；10倍好的时候，才会形成飓风一样的吸引力。
第三，Timing（时机）。Timing很多时候也要靠运气，你所创业的这个行业和领域，现在是在一个什么阶段？浪潮是什么？是在退潮，涨潮，还是在巨浪来临的前夜？
第二个维度是关于产品的体验。
爆品一定是要有非常强的后劲，研究阶段能用的技术、商业阶段可用的技术都不够，爆品一定需要是能够大规模商业化的好用的技术。
困难之处在于，第一个维度要足够创新，第二个维度要足够好用，这两个维度是矛盾的。往往可以大规模商业化的、好用的技术，都已经是成熟技术了，同时它还要足够创新，所以这是一个矛盾的两面。爆品一定要兼具这两面，才有机会真正的爆起来。
这里，我想和大家分享一个我们总结的产品商业价值公式，主要适用于硬件产品，尤其是智能硬件产品。
产品的商业价值是什么呢？单个用户愿意为它付的钱乘以能够卖出去的总量。我们把单个用户愿意为它付的钱抽象称为“用户价值”，把卖出去的数量描述为“自传播系数”。
下面我要详细展开，产品的商业价值是如何由用户价值和传播系数构成的？用户价值又是如何由理性价值和感性价值所构成的？它们之间的关系是什么？
用户价值包含感性价值和理性价值两部分。
根据古典经济学对消费者的描述，所有的消费者都是理性的经济人。所谓“性价比”就是理性价值的基础，换言之“用户的愿付价格”。
性价比不是简单的价格，而是价格和性能的对比，性能在不同的场景下是有不同定义的。我们看上面这张图，不同大小的可乐有不同的价格，2块钱买300毫升，8块钱买2升。另外下面，三瓶同样的玻璃罐可乐，250毫升。第一瓶在超市卖2块钱，第二瓶在华山顶上卖20块钱，第三瓶在篮球场旁边卖10块钱，大家都买的很开心，喝的也很开心。我这辈子喝的最开心的一瓶可乐，就是在华山顶上买的20块钱一瓶的可乐。
下面我们看另外一个案例，跟理性价值毫无关系。
两个包，一个双肩背包100块钱，一个手提公文包大概2万块钱，或者5万块钱，这两个包的理性价值其实根本不可能有100倍的差异，它的差异在哪儿？在于感性价值。
从用户个人需求的实现来看，感性价值有几个不同的维度。
最基础的是安全感。
其次是便利感。比如说，大家都在讲苹果产品的使用体验很好，大部分时候讲的是使用方便、省心、不折腾，而且安全感很强。
第三个升华的层次是优越感。这也是很多品牌在努力营造，并且成功吸引粉丝的一个核心逻辑。优越感是最高级的用户体验。为什么这两个包包，一个卖100块，一个能卖5万块呢？古典经济学是解释不通的，行为经济学告诉我们，单个的消费者是感性的社会人，消费行为是不理智的，所以我们要考虑消费者作为理性人和感性人两个不同的层面，来判断它的用户价值。
而“自传播系数”是爆品一个很重要的元素，自传播就是自带流量，自带流量更加容易成为爆品。下面我用平衡车的案例来给大家做一个分析。
大家都想玩平衡车，它有一个最重要的属性就是创新，创新带来足够多的便利感和优越感以及五分之一的价格，这些属性自带流量。而且平衡车天生适合在室外去使用，当一个用户购买了这个产品，在路边走、在小区里玩的时候，会有10个人、100个人看到。
——哇，好酷啊，这个看上去很好玩，这是什么？
——哪儿买的？
——多少钱？
这基本上是经典的三个问题，这三个问题问下来，被问到的人会有很强的优越感。创造了优越感，同时创造了自传播，这是平衡车从早期尝鲜者走进大众最核心的因素。
其实最早期，我们也有同样的场景，骑一个1万块的平衡车在小区里非常拉风，一堆人来问
——哎，这平衡车哪儿买的？
——在北京东城区某个小区的店里面买的。
——多少钱一台？
——1万块一台。
这个非常有优越感，但是没有转化，问的人一看1万块一台，基本上就没有后续的对话了。当我们把它做到2000块的时候，后续的转化就产生了。
我们再看另外一个完全不同的案例，平衡车是通过把产品做得足够便宜，让大家都买得起，同时它本身具备自传播属性，这样来实现做爆品的目标。另有一个产品，是通过把产品做到10倍贵来成为爆品的，这就是大家熟悉的戴森电吹风，我们把它称为“风靡小红书的轻奢电吹风”。
戴森通过专利的高速马达做到了5倍于传统电吹风的风量，同时，噪音只有普通电吹风的二分之一。5倍的风量，理论上可以让头发干的速度快5倍，5倍的干发速度其实用不上，那我何不把温度降低一点，让吹头发只有3倍快，但是出风口的温度大幅度降低，带来另外一个好处是不伤头发。又快、又安静、又护发，至少3倍好。
这个时候，最关键的一步来了，是定一倍价格、两倍价格，还是说我这么好的产品只卖300块、500块呢？这个产品性价比，是不是越高越好呢？非常有趣的点就出来了！
因为它的核心用户是女性，而女性用户天生不太在意性价比这样的理性价值。对女生来讲，一个3000块的电吹风，相比她5000块的手包，不算是一个很贵的东西，但是3000块的这个产品对于大部分的女性消费者来讲是一个轻奢，是给自己的一个奖励，而且这个奖励是值得用朋友圈或者小红书来Mark一下的。
一个在自己的卫生间里面放置的物品，怎么样能够主动创造传播？是因为它有10倍贵。一旦这个电吹风只卖300块或者500块的话，这个自传播就没有了。我买一个300块的电吹风，为什么要发个朋友圈呢？没有道理！我只有买一个3000块的网红电吹风，才值得去发朋友圈，产品才能传播。
刚才我讲了两个完全不同的自传播案例，高性价比可以自传播，极低性价比也可以自传播。但是，共同核心就是，1创新来解决重要的隐藏需求，2做到三倍好。
所以，爆品的核心是创新地解决重要的隐藏需求，同时设计好它的自传播点所在，让它能够自带流量。只有自传播、自带流量，才可能成为持续点爆的爆品。
接下来，我想用一个经验模型，来给大家看看，性价比、口碑、自传播系数对于爆品的重要性。
第一，高口碑、高传播的范例，我们假定好评率99%，差评率0.3%，传播转化率5%，也就是传播到100个人，会有5个新的用户来购买这个产品。
第二，较高口碑、高传播范例，95%的好评和2%的差评，同样，传播转化率是5%。
差评的影响率远高于好评。一个不满意的用户会影响他身边的20个人，甚至更多，我们假定是20；而满意的用户，他只影响三个人，我们假定是3。
在经过两次传播之后，1分别变成了1.39，0.89；经过十次传播之后，一个高口碑、高传播范例的产品，1个用户变成了7.1个用户；一个较高口碑，高传播的，虽然只是差评率差了一点点，经过十次传播之后，1个用户变成了0.55个用户。
第三，理想基线产品，就是没有传播的产品，假定96%的好评和2%的差评，传播转化率设定为1%，就是传播到100个人，只有1个人购买。因为没有传播，就没有第五次、第十次传播的复利效应。
这其实是一个典型的复利模型，可以把产品的正向自传播、负向自传播当成是复利模型里边的利率，正负利率在经过多次的复利之后，产生了巨大的差异。
大家可以看这张图，一个成功的爆品，在经过冷启动的阶段之后，自传播会让它迅速而自然的上升，这就是自带流量爆品的模型。但是，如果它的口碑出了问题，开始负向传播，会迅速归零。因为2%失望和愤怒的用户，他们所做的负向传播具有巨大的反向转化率，会抵消掉一切正向传播的价值和努力。
自传播系数有四个非常关键的因素。
我们在设计产品、设计商业模型的时候，要一个一个重点去考虑：如何提高它的口碑？如何提高它的单一用户传播数？如何提高转化率？如何把传播深度最大化？
同时，当你考虑自传播系数的时候，也要意识到这是一把双刃剑，如果不能把口碑做好，不能把传播深度做好，不能把用户的自传播增值率做好，就会陷入一个下降曲线，无论投入多少流量，也拉不起来。
所以，做爆品，两个模型：
第一，链式反应，如何让你的用户成为你的推广者，让他释放出更多的用户，让他打中更多的用户。这其中，场景、预设传播点、高口碑，都非常关键。
第二，复利模型，当你非常有自信用户传播能够为你带来更多正向转化的时候，他能传播几次，是三次方、四次方、五次方还是二十次方，差异会是巨大的。
从2015年开售以来到今天为止，九号平衡车每年投入的营销费用不到千万级，相比每年10亿级的销售收入，只是不到1%的营销费用。但是，过去五年，九号平衡车的销售量一直在增长，证明“链式反应+复利模型”在九号平衡车这个案例上，确确实实是有生命力的。
自己造出可能杀死自己的那颗银子弹
现在，公司开始实现规模效益，那么，下一步我们应该做什么，怎么做呢？
我们再进一步思考，用户买平衡车，买的是什么？除了好玩、新奇，用户想买的其实是便利的代步和出行。这样，一下子边界就打开了。不止是平衡车，我们公司可以做更多的事情来解决出行的便利性。
从做全世界最好的平衡车公司，把自己升级到做最有价值的微交通创新产品公司，看起来第二曲线就若隐若现了。
可能有人会问，为什么要这么折腾？已经一年卖百万台平衡车了，还不满意吗？
驱动力主要来自两点：
第一，焦虑感。
虽然赛格威是平衡车的发明者，但是我们事实上把它干掉了，2000块的平衡车干掉了技术高大上、售价8万块的赛格威。与此同时，我们也产生大量的焦虑，谁能干掉我？谁在干掉我的路上？我会被谁颠覆？你的公司再强，总有一颗银子弹能够一击毙中，把你的公司打死。低端颠覆者可能正藏在这个世界上的任何一个角落，是谁你并不知道。保持焦虑感，就是去寻找能杀死自己的那颗银子弹，然后想办法自己把它造出来。
第二，使命愿景破界。
从1万做到2000，我们费了九牛二虎之力；再从2000做到1000，我们发现遇到了技术上的硬底。除非工业基础技术有更重要的突破，比如锂电池变得非常便宜、电动机变得非常轻、超导技术有突破，否则的话，再次腰斩价格几乎不可为。
不可为，意味着什么？就是我们原先的战略方向基本到头了。所有心怀伟大梦想的创业团队，都需要在一定阶段破界，破界的本质是蜕掉原先保护你的外壳，因为公司发展到一定程度之后，原先的保护就变成束缚，从外壳中钻出才能完成蜕变。
我们怎么去定位第二曲线的方向和破界的方向呢？战略基点下移，是一个基本方法。
什么叫战略基点下移呢？就是我们进一步思考平衡车的本质。用户买平衡车，本质上买的是高效、便捷和有乐趣的出行方式。据此思考，我们把公司的基石假设变成“简化人和物的移动，改变出行的未来”，这是打破公司边界的过程。
每个团队的能力大小都有边界。有想做的，该做的，能做的，该做意味着行业需要，未来的趋势是朝这个方向发展；能做意味着你的团队、上下游的资源让你可以具备竞争力。这三块事情的交集，可以作为启动第二曲线的战略切口。
2015年，当需要在平衡车之外破界的时候，我们找到了很多战略的可能性。其中包括电动摩托车，个人服务机器人，运载机器人，电动自行车，独轮平衡车，电动滑板车。最终三年下来，真正跑出来的第二曲线是电动滑板车，其他几个方向都还暂时没有成功。
今天为止，我们每年交付滑板车接近200万台，已经超过了平衡车的交付量，电动滑板车整个品类在九号机器人里的营收占比已经达到60%以上，成为了第一号主营业务，第二曲线长起来了，不仅长起来了，而且长的比第一曲线更漂亮。
为什么看起来并不是很性感，也不是很刺激，也不是很高科技含量的电动滑板车能成为一个新的主营业务方向？
我们当时通过平衡车看到大众隐藏的重要需求，即个人的，便捷的，安全的，舒适的短途出行需求一直没有被很好的满足，平衡车不错，但是平衡车在中国没有路权，另外，如果路上有坑就非常危险。电动滑板车没有这个问题，同样的便捷，足够轻，足够小，也可以进房间，不需要停在路边，也不用担心被偷。
但是那个时候，滑板车的制造者品牌方都把电动滑板车当成玩具，而不是新一代的、严肃的交通工具，这是一个最大的本质不同。一旦把它当成个人交通工具来看，在产品品质、安全性、耐用性上都会完全不同，所以在产品设计的资源投入方面，我们是当时同行的10倍、20倍，整个公司All in滑板车。我们没有把它当成玩具，而是把它看成是未来解决便捷出行的隐藏而重要的需求，这个需求可能是10年、20年后的终局。
我们当时尝试的另外几个方向，到今天为止，远远算不上成功。
比如，2014年投入相当大资源去做的个人服务机器人，虽然也卖了上万台，但相对于我们投入的资源和对个人机器人的产业期待来说，远远称不上成功。因为这个产品不是来自于严谨和理性的商业分析。我们都很清楚，未来的终局是机器人终将进入千家万户，这也是团队的初心和梦想。但是商业就是商业，理性就是理性。
另外，还有独轮平衡车。当时我们团队中的大部分，都认为独轮平衡车是未来代步工具一个可能的方向，因为独轮平衡车很轻，而且轮子比较大，通过性很好，便携，带着上公交一点不违和。我们都认为它可能会是“4+1”，四轮加单轮，为公交两端的短途代步提供一个非常漂亮的解决方案。
但是，我们当时忽略了一个问题，独轮产品的学习和使用门槛相当高，普通人普遍需要一天、两天，甚至一周才能学会，这个巨高的门槛造成自传播的链式反应无法发生，哪怕把价格定在1599、1499，链式反应仍然无法发生。再一次证明，成为爆品的必要条件中，自传播系数非常非常重要。
无论如何，在快速去尝试第二曲线的过程中，我们成功跑出电动滑板车这个产品。在整个欧美，电动滑板车很可能成为100年以来，继自行车、摩托车之后第三个普遍流行的个人交通工具。
我们也在思考，电动滑板车也许能做到一年1000万台。1000万台意味着什么呢？我们需要100年，才能够做到服务10亿用户。
那我们想，要达到10亿用户这个目标，除了载人之外，能不能载物呢？从创新的微交通公司，我们希望去做一家简化人和物的移动，让生活更便捷而美好的一个公司。打破公司的边界，重新去定义和思考使命和战略。
在运载机器人领域，最近几年中国快递和外卖的年度化增长率在30-50%，按照这个指数计算，十年之后，快递人力很快就会成为瓶颈，此外，全球人口老龄化不可逆转，运载机器人对于技术可靠性的要求又比较低，很可能成为未来三五年的发展趋势。
另外，我们为什么去做电动摩托车？是因为我们发现，中国的电动车保有量已经达到2.5亿台，相比每年100万台、1000万台滑板车和平衡车产品，这是一个10倍量级的市场。而电动滑板车风靡全球，每年骑行超过10亿次，证明大众对个人短途交通有非常强烈的需求和刚性的期待。
中国每天28亿次的出行，这其中电动两轮车占到了差不多四分之一，这是一个巨大无比的市场，是我们能做，想做和该做的一个重要的事情。2.5亿是一个非常大的数字，足够公司持续的增长很长一段时间都到不了天花板。
虽然我们做的是一个非常小众的品类，但是有些共性的点，我想可能对做其他大众品类的同学也会有价值。
第一，资源。第一曲线是不是足够健康，是不是能够让你有多条命去尝试；如果没有，小心一点，先把你的第一曲线做好，做扎实，让它能够自己跑。
第二，文化。整个团队的文化里，是不是有创新的基因和惶恐的文化，第二曲线的本质是创新，团队必须得有蜕变、成长的基因和动力才适合去做第二曲线。
第三，组织。往往做第二曲线的时候，会面临现有业务和新业务如何取舍，精力如何分配，资源如何分配的问题。你的团队是不是有球队机制？是不是有合伙人的文化？是不是有独立的小团队？是不是自发的增长和自发的组织？如果说老板上午在干第一曲线主营业务，下午在想创新，去干第二曲线，这个很分裂，多半会出问题。
还有一个话题也是经常会被讨论到的，第二曲线往往需要独立小机构，我认为不一定。
首先，如果第二曲线不是多元化，而是基点下移，原有核心能力的继承和扩展、边界的扩大，原有业务的客户画像、渠道、组织形态、关键技术和品牌心智，这五个关键要素基本上是重合的，那么这样的新业务是最容易成功的第二曲线，因为你过往的经验、优势和积累可以大量迁移。对九号来说，电动滑板车就是这样的一个产品，带来5倍到10倍量级的业务增长。
如果有四个或者三个基本要素是一致的，那你可能可以考虑用事业部的形式。对九号来讲，电动摩托车这个品类的关键技术和渠道和平衡车、滑板车有相当大的差异，所以我们用一个事业部的形式来组织它。
如果有两个以上的要素不一致，那么可能就需要用独立小机构，尤其是当你原来是做to B业务，现在想去做to C业务；原来做硬件业务，现在想去做软件业务；原来是做产品业务，现在要去做服务业务的时候。新业务所需要的组织形态一旦非常不一样，可能必须得用独立小机构才能保证第二曲线的健康成长，组织固化的速度一定要晚于你的战略成型的速度。一旦组织固化的速度超过了战略成型的速度，第二曲线就很容易僵化，水泥地上长不出树来。
中国制造到中国创造
最后，我想和大家分享的是，实体产品和硬件创业者一定要坚持长期主义和深度思考，要有看终局的能力，它决定了你未来能走多远。
要用使命和愿景告诉你的团队成员，公司战略终局的边界在哪里，同时也时刻提醒自己和身边的人，做选择题的时候哪些能选、哪些不能选。对手做什么你就做什么，还是用户要什么你做什么，这是很大的价值观差异。
另外，就是信仰创新，这也是九号的一个价值观。不依靠创新，一家北京的硬件公司是无法生存的，成本上永远做不过义乌的小工厂、澄海的小工厂。而从我们的初心来讲，也希望自己能够通过创新，做一家挺着胸膛长大的公司，而不是回到中国制造1.0。
*本文根据混沌大学研习社课程内容整理而成，仅为完整课程内容1/10。转载请联系授权。撰稿：三风
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