一流的企业，都重视这2个字
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内容来源 ： 2020年4月19日，博石教育集团主办的【2020全球标杆学习线上高端峰会】博石标杆微课第60场直播。 分享嘉宾：杨华， 中国管理科学院学术委员、深圳市质量奖专家评审组成员、华为机器项目辅导顾问、原三洋电机半导体事业部生产推进改善部部长、中国管理创新人物特别贡献奖获得者，著有《精益品质管理实战手册》、《精益生产管理实战手册》、《精益班组管理实战手册》、《精益设备管理实战手册》、《精益成本管理实战手册》等书籍。 注：笔记侠为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
高级笔记达人 | 李云
责任编辑 | 白歌
第4876篇深度好文：6630字 | 10分钟阅读
精益创业
笔记君说：
质量是一个老生常谈的课题，市场需求也很大，也比较受欢迎，我认为原因有以下两个：第一，质量管理很重要；第二，质量管理方面问题还有很多，没有很多好方法。
随着社会发展，产品日益丰富，消费者和客户对产品的质量越来越敏感，对质量的容忍度也越来越低。一旦产品质量出了问题，消费者不可能再给你机会。
苹果手机销量仅占手机总销量的10%-20%，但占了手机行业利润的60%-70%，其深层原因是苹果品牌知名度高，品牌知名度高背后的其中一个原因是质量好。
企业发展的目的是利润最大化。实现利润最大化有很多方式，但其中有一种方式经常被大家忽视：不断提高产品质量，用高质量实现高价格，进而实现高利润。
企业应该将提高产品质量作为战略选择，企业高层也一定要重视对质量的管理。今天，企业如果再不重视质量，就真的没有机会了。所以，质量就是企业的生命和企业的竞争力。
需要强调的是：质量总成本最低是质量管理的最终目的。但品质不是越高越好，当品质到了瓶颈状态的时候，一定要考虑成本。有时，品质提升一点点，客户并不在意，但企业要付出极大的成本，没有必要。
一、十大品质管理理念
质量管理的最高境界是打造企业的质量文化。如何打造质量文化？我送10句话给大家。 1.品牌是旗，质量是杆 三口为品，所以品牌一定要有口碑。品牌的旗帜要高高飘扬，质量是其重要支撑。假如华为手机的质量很差，它的品牌知名度可能高吗？ 2.品乃众人之口，质乃斤斤计较 做好品质，核心就4个字——匠心智造。匠是工匠精神，智是智慧。匠心智造要一丝不苟、精益求精。因此，品质标准一定要量化，合格与不合格之间要划分清楚界限。 智慧制造要打造专家级的员工，提高员工的文化水平，要学会使用员工的智慧而不是使用他的双手。
3.责任制等于责任心 做好质量管理一定要质量问责，要让犯错的人痛苦。问责的首要目的是改善，告诉责任人以后该如何改正。
其次，制度规定要有处罚。责任制度产生责任心，所以每件事由谁做、做到什么程度、品质标准是什么、事情如何分工都要有制度规定。 4.质量管理长期靠教育，短期靠强制 短期内，要让员工强制性遵守操作流程；长期要对员工进行教育，告诉他提高质量是为了他好。其实，企业管理也是这样，长期靠教育、短期靠强制。
5.质量管理就是风险管理 质量管理不能一刀切，需要按两步走。第一步，识别哪里有风险；第二步，根据风险投入资源，风险大多投，风险小少投。 6.把不合格品传递到下一工序，处理成本就会增加十倍 因此，要强化员工自检，早发现早处理，否则传到下一工序或者到公司以外的客户，损失成本将会增加10倍，这称为“10倍法则”。 7.标准化具有预防功能 标准化就是文件化。 实现标准化，要两步走：第一，形成相关的文件；第二，文件要具备有效性和适宜性。
文件化是把文件转化成行动，员工都按一套文件执行，就做到了标准化。为什么说标准化具有预防功能呢？
举一个例子，如果大家都遵守交规，交通事故会减少90%以上，这就是标准化。 管理者在写文件的时候，考虑到了质量安全的要求。因此，按文件做就不会出问题，出了问题的绝大部分是违背了制度，这就是标准化的预防功能。 8.造就人才先于制造产品 这是松下幸之助的话。培训是质量管理的第1道工序，最终提高人的素质、状态和执行力。
9.没有质量，就没有数量 质和量是有机统一的。特别是计件制企业，要把这句话做成标语。 10.变化意味着风险 人、机、料、法、环，其中任何一个方面的变化都意味着有风险。管理者一定要在现场识别有没有这些方面的变化，出问题的地方往往是因为某一个方面变化出了问题。
二、华为质量优先的关键举措
1.设立质量目标 华为是值得学习的，关键是要向它学习什么，毕竟成功者也并不一定十全十美，失败者也并不一定一无是处。 在华为公司的质量目标、方针及战略中，一切工作以质量优先。 在华为，还有四个字：品质刚性。从研发到采购、到生产、到仓储、到物流，整个产业链都在贯彻这个理念。
2.增加供应商采购评估中的质量权重 评估供应商最少有七八个指标，在华为的评估标准中，质量权重一般为25%，海尔、海信的供应商评估标准中，质量权重已经增大到30~50%，核心供应商质量权重达到50%。可见，现在一流的企业越来越重视质量。 华为有一句话非常经典：客户因质量而选择华为。在经济还比较薄弱的时候，要做到物美价廉，未来华为的目标是让“华为”成为高质量的代名词。 质量是华为发展的基石。打造精品，反对低质低价，在采购过程中不是价低者得，而是要综合评估。采购材料便宜，但质量差，会导致不良品的产生，造成下游客户的经济损失，最终可能还要亏本。 同时，我们要保持开放心态，向同事、友商、客户、敌人学习。学习是为了超越。 其实，质量管理，只需做一件事：不断地发现问题并解决问题。每个部门经理，企业老总只找本部门、本企业的瓶颈，不断找瓶颈。
另外，还要有问题意识，问题等于机会，出了问题，不捂盖子、不推诿、不弄虚作假，通过问题的改善，提升管理水平。 3.三化一稳定 华为提出了“三化一稳定”：作业自动化、管理IT化、人员专业化、关键岗位人员稳定。
作业自动化是个趋势。机器的特点是稳定，做出来的产品一致性好，因为机器没有情绪，机器不会疲惫。 所有流程实现IT化，有IT系统承载，审视IT化现状，确定流程IT化基线， 制定计划落实管理IT化基线，逐年提升。 人员专业化，专业的员工想错都难。没有经过培训合格的员工是企业最大的成本，内部培训是主要方式，必要时可请外部专业老师。关键岗位人员稳定。很多质量问题是因员工的高离职率导致，一定要想尽一切办法留住关键岗位的员工。要考虑这些关键岗位人员的个性诉求、共性诉求，留住他们。 4.严进严出 底线是不良品不要流出工厂大门。流出工厂大门就意味着到客户手里了，那损失就非常大，直接影响到企业的形象。所以，要保证严进严出，确保品质达到预期要求。 5.供应商认证和退出 华为对上游的供应商也提出一套方法： 科学选择、系统预防、有效拦截、快速处理 。对供应商的选择有一套评估的准则，包括产品的形式认证，现场的评审等。 供应商的选择标准中，质量权重达到25%左右。 对供应商进行日常管理，如果生产现场有变化，一定要给华为发出生产变更通知书，确保风险得到管控。 帮助供应商就能帮助企业赢得未来的竞争，供应商供货能力不强、质量控制能力差，你的产品质量也不会好，你也不会有竞争力。 华为每个月都给供应商免费培训，甚至邀请到华为培训。 除了选择机制，也要有退出机制，根据评估准则，实在不行的，就从供应商名录中剔除。 6.一会一表一报 每年，华为都会让供应商提出自己在质量管理方面的5个瓶颈问题，然后一起讨论怎么改善并把改善的结果和进度写在报表上，最后把系统的改善方法上报给双方高层，这就是一会一表一报。 质量管理就是问题管理，我们要有问题意识，问题永远有，而且要求越高就会产生越多问题。
实际上，问题是现状与目标的差距，也可能来自于不同工序之间的投诉，来自于第三方的审核。所以，每一次遇到问题，一定要把它彻底改善。
三、提升质量意识
1.质量意识提升的十大方法 ① 教育培训 培训的关键是要有效果。同时，我要强调：培训一定是基于问题的，不能赶时髦，如果生产线都还一塌糊涂，再引入培训只会死得更快。质量管理培训是有什么问题就培训什么，也就是缺什么学什么。 这时，我们要先对质量管理方面的问题进行汇总。员工技能不够就培训技能，员工质量意识差就培训员工的质量意识，员工对质量标准不了解就培训员工对SIP质量标准的理解，员工的仪器不会使用就培训仪器的操作方法。 ② 标准化 标准化具有预防功能。质量管理、生产和安全一样，总有人存在侥幸心理。安全就是用一万的努力防止万一的发生，质量也一样。
③ 明确责任 责任制等于责任心，要权责明晰、权责统一，管理者应该对什么事情负责，出了事情一定要找到责任人。 ④ 吸取教训 企业要做质量案例手册，大的质量问题，如货币化质量损失超过5万或10万以上，都要匿名纳入质量案例手册。以后，岗位的操作工要操作，先学习这个岗位上的员工以前犯过什么错。同样，安全方面也要编安全案例手册。 ⑤ 激励机制 干了和没干不一样，干好和干坏不一样。要让干得多的人、干得好的人得到实惠。企业每月要评选质量之星，每年评选质量标兵，把质量指标纳入绩效考核。 ⑥ 宣传活动 打造质量文化，营造质量氛围，让质量做得好的员工在企业受到尊重，让质量做得差的人抬不起头。质量管理部的负责人和质量总监要牵头做质量活动、质量宣传。 每年9月是质量月，在9月可以进行质量标语征集大赛、质量知识竞赛、不良品销毁大赛、标杆企业参观、表彰优秀员工等活动。这样，质量氛围就有了。 ⑦ 水平展开 任何一个员工发现问题，都要在整个公司通报，甚至整个集团通报，最起码通报给相同工序的员工，这叫水平展开。 ⑧ 质量宣传 和宣传活动类似，不再展开。 ⑨ 问题升级 当问题在基层解决不了时，就向上反映。供应商有问题不配合，让质量经理找供应商的质量经理，还不配合，质量总监找供应商的质量总监，甚至最高层面间进行对话。
品管部发现生产部有问题，找生产经理，不配合，质量总监找生产总监，还不配合找副总，甚至找老总，要有这种魄力和勇气，才能证明质量意识强。 做好质量管理，不但要专业，还要有魄力，质量管理部门需要“强势”，强势不是不讲道理，要在专业的基础上强势，要有理有据。 ⑩ 充分的计划 质量管理和其他管理一样，好的计划是成功的一半。我不建议做长期计划，但是短期计划必须做。凡事预则立，不预则废。 PDCA循环（ 计划、执行、检查、改进 ）是美国质量管理专家休哈特博士提出的，由戴明采纳、宣传，并获得普及、完善，所以又称戴明环。 P（ 计划 ）阶段是最核心的，做的事情最多。如果计划做的比较充分，执行的过程会很高效，而且问题少，检查的成本也会很低，最后需要改善的时间也会很短。这样一来，虽然计划时间长，但总的时间反倒短了。花时间在计划上才是最节省时间的做法。 做任何一件事，都要做到PDCA重复循环，这样就能持续改进。 总结一下，做好质量管理，一般做两件事：好的地方标准化，不好的地方改善。 2.用质量意识武装基层 质量培训的形式也会影响效果。 首先，形式要切中要害、要新颖、要为效果服务。 质量培训有10个常见的形式：质量理论培训、质量交流会、质量资料阅读、质量标杆参观、实际工作辅导、经验分享、典型品质之间、品质缺陷实物培训（ 实物不良的展示，企业有不良的实物样品 ）、重点工位视频培训和OPL培训。
质量管理更多侧重于操作层面，员工和产品距离最近，他们的能力直接决定了产品的状态。任正非有一句话：一定要让听得见炮火声的人参与决策。管理要下沉，质量管理也一样，要听基层的声音。
四、全面质量管理和零缺陷
质量管理分三个阶段：经验管理阶段、统计分析阶段、全面质量管理阶段（ TQM ）。质量管理起源于美国，兴起于日本。民族性格决定了美国人善于创新，因此，大部分的管理工具是美国人创新的，日本人善于实践，将管理工具推广到了全世界。 1.全面：全员、全对象、全过程、全方法 ① 全员 全员最准确的解释是：可能影响产品质量的人，优先关注对产品质量影响大的人。优先关注那些技术人员、关键岗位的操作工、品质工程师。公司的领导，特别是公司的高层，是对质量影响最大的人。公司领导的质量意识一定要强，只要有问题，领导千万不能说“先出货再说”。如果这样说，员工的质量意识就不可能强。 领导要做到四个字：有感领导，要给下属一个感觉，我很重视质量，要传达这个思想。领导质量意识强，具有表率作用。
员工不是听你说什么，更多是看你做什么。管理者的影响力主要来自于行为而不是语言，管理者的价值就是为下属解决工作中的障碍，员工不懂就进行培训，资源不够就调配资源。 同时，领导也要激励下属，有的激励可能需要公司投入，特别是物质激励。财散人聚，财聚人散，员工做好了，产生的效益可以拿出一部分奖励给员工。 员工有了工作意愿，具备了能力，清楚了质量目标，就达到了全员参与。 ② 全方法 质量管理方面的方法很多，常见的就是QC七大手法，这七种工具的作用分别是：查检表收集数据；柏拉图抓重点；鱼骨图追原因；直方图显分布；管制图找异常；散布图看相关；层别图作解析。我建议缺什么学什么，把它用专业，细心研究。 质量管理就是问题管理，通过解决问题提高质量管理水平。解决质量问题，要有系统的思路。 ③ 全对象 质量管理的对象有三个：制度、过程和产品。制度是基础，过程是保障，产品是落脚点。过程很重要，有了制度以后强调过程、强调执行。因此，要形成一套有效的符合实际的管理制度QMS （ Quality management system ）。 日本人喜欢讲过程决定结果，要让产品质量有保证，控制过程是手段，控制过程中的人、机、料、法、环。 质量的对象，不能狭隘的理解成产品的质量，它也包括过程的质量。过程有没有按照指导书操作？制度有没有有效性？有没有适宜性？这些都会决定最终的质量。 ④ 全过程 所有影响产品质量的过程都要被识别。根据风险大小，采取以风险匹配的方法进行控制。
曾经，我在深圳日本三洋工作时，产品经过一系列复杂过程做出来，在最后一公里的运输过程中，发生碰撞和破损，损失非常大。原因是没有识别到运输过程中对产品质量的影响。后来，三洋要求货车司机速度不能超过多少，限速带不能超过多少，并且对产品增加了硬纸板保护，解决了这一问题。
要把所有可能影响产品质量的过程都识别到，然后策划方法对这些过程进行控制。根据这些过程的风险，采取与它匹配的方法。
以制造业为例，全过程可大可小。制造业的销售过程如何控制？ 强调评审。 提前发现质量方面的潜在问题，和客户沟通，提前采取方法。 开发设计过程。 做好评审验证和确认，质量就有保证了，采购过程做好对供应商的评估、选择、验证、辅导、激励。 生产过程标准化。 生产过程中，品管要发挥作用，担起质量管理的专责、全责，同时部门做好协作、监督和确认。 仓储物流要做好防护和适应环境。 有的产品对仓储物流要求高，有的产品对仓储环境、物流环境要求不那么高。 销售要做好售后的服务。 2.零缺陷 零缺陷的核心是每一次都做对。这样，质量成本损失就少。 质量管理的一个思想思路：检查产品是笨蛋、解决问题是本分，预防问题是高手。 中医讲上医治未病，所以高手擅长预防。其实，好的管理者会花更多的时间思考，提前预防、解决问题，要更多强调事前预防。很多企业事前少规划，事中穷于应对，事后没有深刻总结。 所以， 事前充分计划，事中强调执行力，事后好的标准化、不好的进行总结 。标准化就是纳入文件，不好的我们给出一些改善的方法，作为下一次的输入。 最后，送给大家一句话：“知为行之始，行为知之成”。 谢谢大家！
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