对话大龙燚、周师兄：火锅店如何快速恢复？丨【勺子深荐】

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来源 | 火锅餐见（ID：hgcj6666）

作者 | 田果 火锅企业如何做电商？ 火锅外卖专营店有前景吗？ 新营销怎么做？私域流量怎么弄？ 好的店长从哪里来？ 近日，“全国火锅业复兴大会”于成都圆满落幕。全国200多个头部火锅企业齐聚，积极探寻火锅消费新出路。 会上，中饭协火锅专委会秘书长李剑峰，对话大龙燚、鲁西肥牛、周师兄、豪渝火锅4大火锅企业创始人，关于上述问题展开讨论，现场观点碰撞，干货满满。

01

“外卖从50万降成5万，我还要继续做” （大龙燚联合创始人 王文军） 问：现阶段，外卖还要不要做？投入多大的精力去做？ 昨天我跟蜀大侠的江总还在沟通，他们最好的门店已经恢复到90%，在堂食恢复的情况下，外卖就得压缩。 疫情期间，我们外卖最高可以做50万的业绩，昨天却卖了5万8，这是很真实的状况。 现在，我们也在考虑如何外卖增量，平时也在做很多异业合作，理发店、酒吧，房产物业都在合作，相当于是互惠互利，但增量效果没有想象的那么好。 术业有专攻，专业的人做专业的事 ，找个靠谱的第三方公司，比啥都强。如何增加我们池子里的水，开口引流，他们有方法，如何锁住我们的顾客到你这个店来消，他们有思路。 强调一点，外卖不管赚不赚钱，立项要有，你的人员、架构、体系、基础流程跑通，起码危机再来，也可以变成转机。 问：对于想涉足电商的火锅企业，您有哪些建议？ 疫情期间，因为备货量不足，我们的电商销售额达到1300万，如果说备货量充足，我们团队的业绩能再翻5倍。
还没有做电商这块的老板们，我觉得要动起来，虽然前期会很麻烦。 拿个案例来讲，我们的电商产品有5个类别，底料、酱料、下饭菜、随身锅、自热米饭。
品牌越多越丰富，市场延展就更宽。 就拿随身锅来讲，呈现的就是一个盒子，但是背后涉及到6到7个供应商。 建议从小开始做，一步一步去做，把流程跑通，供应商找好，品质把控好，不懂没问题，货比3家，问3个同样的供应商，基本上就清楚了。

02

“丢包袱、轻资产、重新找企业新的盈利模式和商业模式” （鲁西肥牛创始人 李思霖） 问：作为北派清汤类火锅，如何在复工后跻身到第一梯队，做了哪些事？ 谈到疫情后的改革，以前是开源节流，现在是先节流，再开源。 第一是砍房租。 经过我们的沟通，大部分门店实现20%左右的房租减免，减免1-2个月房租，同时在合同期内，房租我砍掉20%~30%。 其次，就是砍人工。 每个门店恢复程度不一样，但人工占比均不能超过25%，恢复好的门店能占到17%。 我们搞排班制，4月份实施的是“三班制”“两班制”，告诉员工统一思想，店的生死存亡和大家绑在一起。 最后，增加与供应商的联动 ，跟净菜供应商加深战略合作，现在餐厅里80%以上的产品，都实现了标准化供应，整体成本可节省五六个点。 开源的话，涉及两个方向。一是重点做储值会员，回收现金流，现在直营门店账上有上千万的储值金额，会员的忠实度比较高。 二是转型新零售，做店中店模式，安放食品专柜，把牛肉丝、牛肉片、牛排等，做成小包装，顾客在店里吃完饭后，能把牛肉买回去。 问：针对企业内部，做过哪些组织改革？ 从总部的角度出发，通过外包，内创，搞组织变革。 外包，疫情后，团队的战斗力逐步被暴露，现在能外包的东西都外包，包括品牌宣传、企划、人事、电商等，统一都外包出去。 现在公司只有一个人事经理，人才招聘、筛选，包括整套的人力资源运作，都是由专业的人力资源机构来配置。 内创，我们鼓励内部合伙人制度，外包业务必须有牵头人，跟牵头人搞合伙人制度，由他来对接市场、外卖、电商、物流。 以前工资一万多的部门经理，现在4000，发个基本工资，创收之后分成，干不好的话，监管不好，服务不好，挣钱少了那是你的事。 总的来说，丢包袱、轻资产、活下来、挺过去，重新找企业新的盈利模式和商业模式，重新上路！

03

“没有店的地方，先用外卖去渗透和覆盖” （周师兄大刀腰片火锅创始人 周到) 问：周师兄首次启动外卖专营店，这种店有什么优势？ 在重庆，我们有一些区还没有开店，比如沙坪坝区、九龙坡区。没有店的地方，先用外卖去渗透和覆盖。 事实上，每个门店店长都愿意争着做外卖，一个区两家店这种情况很普遍，比如说南岸区有两家店很近，只能选一家做外卖。坪效高，要不了多少人，就可以做很高的销售业绩。 开一个外卖店费用也不高，可能20来万就够，投资回报率也蛮高，于是开始尝试在没有门店的地方，去做专门的外卖店，目前我们也在探索的路上。 你看阿里也好，京东也好，都慢慢从线上做到实体店，就为了找一个流量的入口，我们天生有这个优势，接下来，我们会把点位布得再宽一点，线下反哺到线上。 另外，团队还正在做一个事。有次我和朋友去度假，打包了我们的外卖火锅，中午2点钟打包，拿到民宿酒店，放进冰箱，第二天中午拿出来吃，食材还非常新鲜。 外卖本身是氮气包装，加冰砖，保鲜盒，泡沫箱，团队曾尝试把火锅外卖放在30度的空调下，看能不能实现24小时不变质，如果成功的话，在重庆直接把我们的火锅卖到北京、上海等，就很棒了。 问：周师兄在营销方面，有独到思路，后疫情阶段，又做了哪些营销？ “周师兄外卖突破10000单”，这波营销是在刚复工的时候做的，主要传播渠道是今日头条，目的是想传递周师兄外卖很热销的感觉，对我们的外卖增量也很有成效。 现阶段，除了日常的抖音、微信等自媒体，我们做了“堂食试吃”活动，鸭肠质量非常好，这么好的东西顾客却不知道，所以在每个店门口，都有一个堂食试吃。 再加上前段时间，重庆公交站台屏，轻轨大屏，也做了一大波广告投放，相当于疫后品牌知名度的传播，让消费者知道周师兄活得很好。 复工后，客人到餐厅过后，开水先煮餐具，再用餐。 问：2020年原计划扩张15家直营店，现在定的是30家，是基于怎样的洞察？ 现在铺子的租金比以前更低了，好多店就是零转让费，可能就是基于这个层面，加上我们复工还不错，觉得把步伐再调得稍微快一点，就这样。

04

“总部储备40个店长，让群众激情斗出来” （豪渝火锅创始人 胡强卫） 问：豪渝火锅一直很低调，为什么疫情前一直排队，疫情后还一直排队？ 我想表达的是，抗击疫情最佳的方法，就是做好平时的工作，而不是临时抱佛脚。 豪渝火锅在发展过程遇到两大转变，第一次转变是从以前的“厨房重地，禁止进入”，到欢迎参观、“除了财务报表不能讲，其它都能说”。 第二次转变是参观郑州的一家牛肉火锅店后，我看到服务员的臂章上有个打赏的二维码，那次学习导致了今天豪渝有47万的粉丝。 也是因为这47万粉丝，让豪渝在疫情期有了底气。 我们从来没有和外卖平 台合作过，上线后点击率不是很高，最后靠47万粉丝，从门店公众号下单，外卖量非常可观。 问：豪渝商学院自负盈亏，并实现了人才标准化，能讲讲人才培养这块吗？ 商学院利润从哪里来？第一波利润，只准收成本，就是内训，我们的员工以及门店店长到商学院来上课，是要付钱的，这个钱由门店支付。 总体来讲，现在商学院做得还不错，举个例子，我们很多门店都有川剧变脸，但豪渝的川剧变脸可以天天进行，一天做3次都能做。对于餐厅经理和店长来说，川剧变脸得是必备技能。 家中有粮，心里不慌。总部有40个店长的备存，底薪10000，没有上岗，工资照发，大家都知道店长不好管理，人才紧缺，这样能辖制门店店长，要是敢闹 ，后面的储备军就来顶替你。 每家门店在选好址后，会在会议室召开竞岗，40个店长里，有10个人可以进入第一梯队，那这10个人会来开竞岗会，跟竞标一样，底价5000，这5000是给公司交的业绩保证金。 回去以后，前3名开始写计划书，去这家店做调查，然后做最终评审，决定前3名里面谁胜出。 如果说门店开业3个月后，没有达到预期目标，接下来会到豪渝的B级门店去，薪水也会直线下降。 让群众激情斗出来，不是内耗，而是倒逼。
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