做好这一点，无惧危机
内容来源 ：2020年5月19-20日，2020数字中欧创新学习云论坛。 分享嘉宾 ： 胡兴民 ，台湾交通大学管理科学硕士，南京大学工商管理博士，竟象商学院院长，上海交大EMBA客座教授。历任麦德龙中国董事、海尔/日日顺CEO、顶新国际新零售CEO、eBay 中国商务总监、副总裁。 注 ：笔记侠为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
笔记达人 | 胡旸 责任编辑 | 子墨
第4912篇深度好文：5133 字 | 10分钟阅读
商业模式
笔记君说：
一波未平一波又起，疫情带来的影响还未消去，又有点裹挟而来的势头。我们能做的，就是保护好自己；企业能做的，就是活下去。
接下来，我们一起走进文章看看疫情期间那些做得较好的企业是如何行动的，说不定能找到可借鉴之处。
以下，尽情享用~
大家好，今天我要分享的主题是“疫情挑战下的商业模式反思”。
由于疫情影响，过去几个月很多企业的经营状况只能用一个“惨”字来形容。当然，其中也有企业家突破了困局。
所以，今天我想谈一谈如何在疫情之中运营企业，将疫情对企业的冲击化解到最小，企业又该如何通过创新商业模式走向未来。
一、疫情时代，
各行各业如何破局？
首先，我将以三个不同行业作为参考，为大家阐释它们的破局之路。
1.连锁餐饮行业
由于餐饮行业基本都位于购物中心，疫情期间各大商场都处于关闭状态，餐饮行业首当其冲，成了重灾区。很多餐饮企业由于实力不够，甚至濒临“死亡”。
综合来看，它主要面临以下四个挑战：
收入受创：不营业，无收入； 物流受阻：存货积压； 资金压力：停业导致食材无法变现； 员工士气：薪水打折，工作加倍。
那么，面对挑战，餐饮行业的管理者要如何应对？
接下来，我们通过连锁餐饮品牌“耶里夏丽”为大家提供一些思路。
“耶里夏丽”是上海有名的新疆菜馆，也是一家很有特色的知名网红餐厅。疫情前，餐厅管理者一直将餐厅定位为表演型餐厅，平时餐厅里会有很多表演。
一场疫情，它的管理者不得不重新思考：消费者到底为什么来？他们是不是也可以被其他场景吸引？
针对面临的4个挑战，它的管理者提出了相应对策。
策略一：美食专家
餐厅管理者将餐厅重新定位为“美食专家”，消费者到餐厅后，可以为他们提供一些美食方面的咨询建议。
以这样的方式让消费者感受到，来这里不仅仅可以吃饭、看表演，还能了解美食的制作过程。
策略二：半成品外卖
通常，饭店不会做半成品的食材，餐厅的食物都是上桌即可食用。但疫情期间客户无法亲临饭店，销售只能通过外卖渠道出售食物，但外卖平台收取的平台服务费用（佣金）较高，只有出售半成品才能够有效地缩减成本。
所以，餐厅管理者在提供的商品方面也跟随定位进行了调整，变成半成品。
策略三：食材现场展售
以前食材都是在厨房进行处理的，疫情期间通过把餐厅打造成可以现场展示食材的场景，食材的准备、展示都走出厨房，走进消费者的视野之中，更加贴近消费者。
展示新疆好食材
下图是转型之后的耶里夏丽，它不再只是餐厅，而是“类超市”。大堂变成了食材展示区，包括牛、羊肉、大白菜，酸奶等。
策略四：渠道调整
以前的销售渠道主要是线下门店，疫情后转换为线上网络。
正是由于以上策略，相对于其他餐厅，耶里夏丽在疫情期间的生意并没有受到太大影响。
这其实就是利用社群思维的场景转化。用在这家餐厅的话，叫做利用社群价值进行实体店转型，主要体现在四个方面：新疆好食材，我是美食家，人人体验家，外卖店细分。
2.连锁服务行业
疫情期间，服务行业也是重灾区，主要面临以下四个挑战：
收入受创：面对面服务变成不可能； 员工锐减：害怕疫情，不愿开工； 资金压力：没有营收； 员工士气：薪水打折。
我们一起来看名为“1855”的上海高端养生SPA。它是如何破局的？
策略一：养生顾问
疫情期间无法开店，“1855”全员做出转变——一个个成为全方位的舒压、养生顾问，保持和客户的联系，为他们提供有价值、有意义的服务，让客户在疫情之后，能第一时间想到“1855”。
策略二：线上直播
所谓舒压，主要是通过打坐、按摩等各种方式进行调节。既然不能面对面，那就通过线上直播来教授客户如何在家里去做舒压和调养。
策略三：内容分享
过去，“1855”纯粹是一个做SPA的地方，疫情期间转型变成舒压养身顾问，通过提供直播的内容，鼓励社交分享，同时利用大数据为不同属性的客户提供不同的内容，实现精准服务。
策略四：两层销售分润机制
以前客户是到店享受服务，“1855”的销售人员经常在客户按摩或者洗浴的时候向他们推销一些不同的商品。
疫情期间，通过直播和客户分享，同时提供线上交易平台，与客户建立分润机制来推动业务发展。
正是因为做出了这样的改变，才使得“1855”在疫情期间的损失相较于其他同行来说还是较小的。按照“1855”老板的说法，未来的发展也要依靠于为客户提供多元化服务。
3.连锁销售行业
我们接着说说连锁销售行业的情况，以及如何破局。品牌销售行业面临的四个挑战：
门店关闭：商场门店停业； 员工锐减：员工因疫情无法返岗； 资金压力：没有营收； 员工士气：没有薪资。
以一家经营品牌牛仔裤的连锁企业为例，它在上海地区大约有六、七十家的门店，过去是帮一些国外的知名品牌做代工，现在也开始生产自己的品牌。
面对突如其来的疫情，这家连锁销售行业是如何转型的呢？
策略一：转变商业概念
这家连锁企业的老板是一个很有名的设计师，他过去的想法是，我就是设计牛仔裤，然后生产销售。
而疫情期间，他转变了商业概念。他开始去思考“消费者为什么到他这里买牛仔裤”这个问题，最后得出是因为他的牛仔裤虽然比国内一般品牌至少贵50%，但又不像国外高端品牌那么贵。
所以，他重新明确了经营理念，他要做的是让客户穿出自己的生活风格，让客户知道在不同的场景、不同的场合应如何穿着才能表现自身风格。
策略二：转变渠道模式
不能面对面进行销售，那就转战线上进行直播销售，老板自己也加入其中，因为自己是服装设计专家，所以他的观点和想法更有说服力。
同时，他利用过往的销售数据做大数据分析建立线上销售平台来推动牛仔裤的销售。
策略三：分润机制
由于很多店员没有回到上海，老板就安排店员分别在自己的所在地售卖牛仔裤和其他服饰产品。
对此，他建立了自己的分润机制，也就是店员可以领到两份收入：第一份是作为门店店员的收入；第二份是店员通过社交分享或是直播销售产品产生收入，店员可以从中分润。
疫情较轻的时候，我与这位老板进行了面对面对交流，他明确表示，未来销售，不能只有线下，必须要走线上走社交，要有直播，拓展多元化的销售渠道。
当然，有人也有疑问：线上销售端的客户十分在乎价格，销售情况未必有这么乐观。
对此，我认为还是要通过直播、社交分享将概念传达给消费者，扎进消费者的脑中，这样才能更好地促进交易，可以有效提高成交率。
针对以上三个成功转型的案例，我们简单做个总结，我认为营销理念/手段已经随时代的改变而变化了，现在是数人头战略，大家应该重点去做多元化的整合营销。
其中，数人头战略是指在后互联网时代企业，遇到增长瓶颈、业绩迟缓，不要再“盲目追求拉新”，应该回头审视自身商业模式带给客户的价值，并且找出客户金字塔，以及多渠道整合、数字化的运营框架，以及“进、活、粘、值、荐”的方法来，创造客户最大价值。
简单来说，“聚焦客户价值最大化”就是数人头战略的精髓。
二、商业模式创新：
如何转危为安，走向未来？
我们中国人常讲一句话，危就是机，机也是危。正如伏羲八卦，危机互生互化。
这次疫情，我看到很多企业走向了一条新的未来之路。接下来我们谈谈这些的思路到底是如何产生的。
1.创新的3个类型
首先，我来简要介绍一下哈佛大学克里斯坦森教授的创新类型理论。克里斯坦森教授将创新划分为3个类型：
① 性能提升型创新
又称为维持性型创新，譬如丰田用Prize取代Carmy。
② 效率提升型创新
又称为低端颠覆，通过降低成本或是流程改进，以达到提升生产效率或是释放资本的效果，譬如沃尔玛。
③市场创造性创新
真正的颠覆式创新，是对产品进行革命，以吸引新的消费者。它提醒企业家创新的重点不仅是性能和效率的提升，更应该重新考虑一下客户的根本需求，然后去创造不同的场景，将非客户转化为客户。譬如福特T型车，苹果iPod。
所以，这个模式有两项前提：
第一，提高产量，同时降低成本； 第二，创建新商业模式，把原来非客户转为客户。
前面提到的三个案例，本质上都是颠覆式创新。
2.如何实现颠覆式创新？
那么，如何才能实现颠覆式创新呢？我要和大家分享一个由瑞士学者提出的非常有名的商业模式规划工具——商业模式画布（Business Model Canvas）。
我将这个模型工具划分为以下四个板块：
核心能力与资源的创新，包括合作伙伴、关键工作、关键资源； 客户与价值创新，包括价值提议、客户关系、客户需求、渠道； 成本结构； 收入来源（定价）。
其中，成本结构和收入来源统称为“收费模式的创新以及费用”。
接下来，我将针对这4个板块来和大家分享一下“作为企业家应该如何思考，如何去实践业务创新”。
① 客户与价值创新
我们来看客户与价值创新板块，首先要考虑客户的真实需求是什么，如何去延伸客户的消费场景，这才是企业家应当关注的重点。
比如，去星巴克的人到底是为了什么？是因为星巴克的咖啡好喝，还是其他一些原因？
其次，企业家要考虑我们提供给客户的到底是什么，也就是画布提到的“价值提议”。
再次，明确了需求和价值提议，我们就要去考虑如何经营客户，也就是如何做好客户关系的经营。
在我看来，客户价值的提升可以依靠“进、活、粘、值、渐”，分别指拉新、激活、增强粘性、创造最大价值、裂变。
最后，还需要考虑销售渠道，如何有效将商品、服务传递给客户。疫情期间，大家看到的就是线上的价值传递渠道，比如直播。
② 核心能力与资源的创新
首先，我们要明确关键工作是什么，即企业家要把企业做好，有哪些是必须要做好的环节（事情）。对此，我们需要思考应该找什么样的人，需要哪些资源，如何锁定所需的资源等等。
比如说你是做餐饮的，那你需要考虑如何锁定特殊的食品或食材；如果你是做养生SPA的，那你需要考虑应该锁定哪一些教材。
当然，如果企业没有办法开发出关键资源，这时企业家就需要思考建立合作伙伴关系——是不是有可能找到一些合作伙伴来跟我合作，以提升生产效率，让企业的产品或服务做得更好。
③ 成本结构
企业有了关键资源和合作伙伴以后，通过合作和资源整合，优化成本结构，从而降低成本。
④ 收入来源
我认为收入来源是四大板块当中最重要的一块，因为收入来源谈的不只是收入多少，更关键的是收钱方式。比如共享单车的共享体系就是一种收费方式。
收费模式的界定在于企业用什么方法能够化解竞争，能够直接进入客户的世界里，争取到客户，并在未来持续地获取稳定的收入。
以上4个板块是彼此牵动的，也就是说当企业家有了一个新的商业想法，制造了一个新的需求后，一定会有关键工作的变化，这时企业的成本结构也会随之变化。如此一来，如何设计收费模式来化解竞争就十分重要。
当然，商业模式画布也有弱点，因为这种商业模式的出发点是单向度的，主要都是企业自身如何做，如何收费，需要提供什么。
所以，我认为这样的思维方式存在偏差，想要解决，企业应当引入竞争意识。也就是说，企业家必须在几个领域内与竞争对手形成明显差异，才能更快地说服客户使用你的产品或服务。
3.如何有效使用商业模式画布？
介绍完了商业模式画布，我们再来看看到底如何有效使用它。
商业模式画布最好的用法是贴在墙上，再通过外部专家的协助引发内部讨论。这是因为各个企业之间对于客户的定位、需求、痛点以及企业自身的价值体系有不同的看法。
首先通过画布把上述内容展现出来，针对不同的议题，大家集思广益，提出不同的概念和想法。
然后组织一场内部讨论会，让提出想法的人想法说服他人，双方通过辩论来匹配真实场景，最后达成一个更好的共识。
比如用便利贴和马克笔共同绘制画布，然后贴在墙上来讨论商业模式的不同组成部分，目的就是通过自下而上的方式让企业产生新的创意、新的想法。最终经过充分讨论，创造一个共识。
这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具，也容易创造共识。很多行业都在采用。
最后，希望今天的分享对大家在企业经营或是商业模式的战略构建上会有一些帮助，谢谢大家。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
数字中欧前身是中欧出版集团，成立于2008年。基于中欧国际工商学院数字化发展战略，数字中欧整合全球优质商学知识内容，为企业和个人提供整体化数字化学习方案，打造管理领域具有广泛影响力的数字商学院，赋能时代领导者。除此之外，数字中欧还拥有《中欧商业评论》杂志和 “中欧经管图书”品牌。
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