基于愿望的计划只有死路可走

引子

许多公司在能力计划方面做得很差，也就是平衡组织实际能力和工作需求的能力不佳，计划常常不是基于能力，而是基于愿望。一些行业文章中有关项目成功的光鲜故事使得经理们认为只要他们的团队足够努力，就会非常卓越。通常，这种激励的把戏最终导致团队不仅没能提高绩效，反而功能失调。在工作经验和学员的案例让我明白，老板和主管不理解超越极限和完全不合理之间的差别，随着时间的推移，超越极限的项目计划就成为不理性的、基于愿望的计划。

平衡能力和需求是一项极其复杂的工作，因为它既涉及诸如估计等定量问题，也涉及诸如不断升级的客戶需求和员工激励等定性问题。

解决定量问题需要具备估计和计划技能，在高风险和高不确定的情况下，则需要具备较高的估计和计划技能。组织往往基于愿望做计划，而不是基于自身能力。例如，团队经理希望他们下次能够完成50个功能以满足市场需求，尽管开发人员清楚地知道完成30个功能才是更现实的做法。许多经理把压力作为一种激励技巧，让员工满负荷的工作似乎是经理们最广泛使用的方法之一。

一、愿望破产的过程

如今公司所面临的巨大压力导致经理们基于愿望做计划。市场需求增大，产品经要想应对竞争压力，就要挑战极限，但是一旦“我这么说过，所以必须做”代替现实的计划，问题便随之而来。基于愿望做计划是一件危险的事情。

首先，计划建立在需求大大超过能力的基础上。项目团队被迫接受这些需求（但他们并非真正接受这些需求）。

其次，如果计划不切实际，就必然忽视进度和功能等因素。然而，不能按时交付产品的话，就会被认为是“绩效”问题而不是计划出了问题，从而导致人们对项目团队的计划或交付能力失去信心。当愿望再次战胜现实，营销或管理人员就不再把精力投入到开发中去（没有诚信），而是继续下一轮的基于愿望做计划。各方之间产生不信任，使得在进行下一轮的计划工作时产生更有争议的想法。

最后不可避免地，组织会尝试通过产生问题的方法来修复问题。最常见地解决方法几乎总是提高估计和计划技能，因为基于愿望做计划和激励方法是管理文化地一部分，并且很难改变。许多组织投入数百万的资金用以提高估计和计划能力，却无济于事，因为他们缺乏解决这些问题地意志，也就是接受现实。

在基于愿望的文化中，愿望总是凌驾于无可挑剔的估计之上，因此估计得再精确也会存在微小差异。

二、狼来了和掩耳盗铃从此相伴相生

在这种情况下，项目团队也并非没有过错。他们的估计做法和技能经常比较低劣，尽管有时很难区分低劣的技能和强加的非现实主义。加上项目团队总是喊“狼来了”，结果导致更低地信用度，这也是罪有应得。他们不停地说“不可能”，从置自己于不利的境地。但这种消极态度也并非总是项目团队的错。如果有人不断地让你做不可能的事，你不断地说“不”，于是你就被标上消极的标签，但那些人也必须佩带上“不切实际的期望”标志。

三、会干的往往搞不过会说的

项目团队往往缺乏的另外一个技能是良好的谈判技能。许多管理人员和营销人员拥有久经磨练的谈判技巧。开发团队试着与这些技艺娴熟的谈判专家沟通项目进度，结果往往是草草达成协议。工程师对他们能够完成的事情持乐观、热情的态度，他们也会坚持执行计划基于这样的说法——“我不知道我们是否能做到，但我们会尽力”。人们只记得这个项目花费的时间和金钱，而不记得执行这样的计划有多么困难，这样的计划从一开始就注定不可能取得成功。

四、自欺欺人的激励方法

另外一个有关计划（需求）的大问题是，计划总是被当作“激励”团队的基本标准．一个经过认真估计和合理计划从而判定周期是9个月的项目，有人也许会说：“我们给他们6个月的时间吧，这样能激励他们。”这样做的后果是导致单个项目出现问题。而当投资组合中多个项目都受到影响并且团队间地合作消失时，这个问题就会被放大数倍。最好的激励是激发内部动力，而不是外部强加。不不现实的计划强加给项目，不但起不到激励作用，反而会起到反作用。

五、奖励任劳任怨却惩罚灵活应变

为了使现实满足愿望，上述所有的这些因素都致使开发团队在项目晚期才开始去掉一些完不成或不必要的功能。这种做法导致效率非常低下，因为团队在尽力去掉不易实施或测试较差的功能时，会导致项目整体出现巨大的问题。压力通常也会转化成不良测试，而不良测试会导致在交付晚期问题进一步恶化。

最后，当人们开始面对现实并意识到发布计划真的只是一个幻想时，有人受到了奖励，有人受到了惩罚。那些没有制定自己的计划、只是毫无怨言地执行不切实际的计划的团队，经常会因为他们的辛勤工作而最终获得奖励；而那些在一开始就试图反对不现实的计划的团队会被认为是“阻挠者”和不具备团队合作的‘精神。奖励错误的行为会导致下一轮的绩效和交付活动进一步受损。能力与需求的不平衡产生螺旋动态使得组织深陷功能失调的行为中。