《Zero To One》作者彼得蒂尔，PayPal创始人，被誉为硅谷的天使，投资界的思想家，因为服务于国防安全与全球金融领域的数据分析，甚至创办了多个基金，为十几家出色的科技新创公司提供早期资金，例如Linkedin，Yelp，等。
本书共14章，第1-7章更多是讲出了作者对创业的认识，而第8-14章更多的讲对于创业我们可以使用的方法。
第一章 未来的挑战
从1到N：全球化是横向的扩张，只能复制以前就有的成功;（根据一台打字机造出了100台打字机）
从0到1：科技创新是纵向的扩张，是创造以前不存在的东西。（有一台打字机，又造出了一台文字处理器，那你就取得了垂直进步。）
没有科技创新，只有全球化，这个世界只能玩完。这是为什么要科技创新的原因。
第二章 像1999年的狂欢
1999年的互联网失败导致了人们的热情转向房地产、全球化，也导致了大家对科技的错误四条认识，创业家从这场“硅谷之劫”中学到4点：
1. 循序渐进：不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
2. 保持精简和灵活性：不要事事都严格计划，多做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
3. 在改进中竞争：不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
4. 专注于产品而非营销：如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好
然而，这四条的相对面，thiel觉得相对与上面下面四点也可能是成立的：
1. 大胆尝试胜过平庸保守。
2. 坏计划也好过没有计划。
3. 竞争性市场很难赚钱。
4. 营销和产品同样重要。
上面四条是1，下面的就是-1，Thiel并没被-1牵着鼻子走，他告诉我们，-1跟1同样是教条。除了保持清醒和怀疑，我们没什么教条可以依赖。
为了创造下一代公司，我们必须摒弃那些所谓的从灾难之后学到的“教训”。但这并不意味着那些相反的想法就自动是对的。你不能通过教条式的反对一些事来逃离疯狂。最相反的事并不是远离喧嚣，而是你自己要想清楚，该做什么。
第三章 所有成功的企业都是不同的
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；
而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
垄断：垄断公司拥有自己的市场，所以可以自己定价。没有了竞争，垄断公司可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化。
完全竞争：完全竞争市场在供求相当时达到平衡。处于竞争市场中的每个公司之间没有差别，卖的都是同质产品。
创新性垄断才是一个公司应该有的状态。完全竞争只能导致完全没有利润。
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性，相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性：Goolge这种创新性垄断公司创造了“垄断谎言”，来让人们以为Google没有垄断。(根据下图，即使谷歌完全垄断了美国搜索引擎广告市场，也只占全球的3.4%。从这个角度来说，谷歌只是这场竞技赛中一名不起眼的小卒。)
世界是动态的，我们可以创造更好的新事物。富有创意的垄断者创造出崭新的事物，给消费者更多的选择。有创意的垄断企业不仅对外界社会没有坏影响，相反，它们是使社会更美好的推动力。我们要勇于创造创新性垄断公司。
第四章 竞争意识
我们常常以为竞争才是商业的本质，甚至为了打败对手，将所有精力放在竞争上，但是如果无法迅速取得胜利的竞争，只会导致价值的消耗，而不是创造价值。无法打败对手，就联合起来，比如当初peter thiel联合elon musk创造了paypal。
第五章 后发优势
一家企业的估值是由以后几年的现金流决定的，这就是为什么很多互联网企业现阶段虽然亏损或者盈利很少，但是有很高估值的原因。
而持久性有几个特征，分别是：
技术优势：技术必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。人们会认为，那些优势微不足道的产品只是有了一点改进而已，就很少有人买，特别是在这个已经很拥挤的市场里。
网络效应：需要规模、但大市场的规模比较难取得，所以一开始要进入小市场
经济规模：很多传统产品都难以取得规模效应，网络产品的规模效应比较明显）
品牌效应：品牌依附产品存在，仅仅有品牌的科技公司是行不通的；举例很多公司效仿苹果花钱做广告，奢华的材料，幽默的演讲，简约的设计，但表面的光鲜没有实际的技术支持是行不通的，比如yahoo的mayer装酷）。
开创创新性垄断企业的路径是：
先发优势并不一定是好的，末发优势是等别人开创了市场，但是由自己来最后一击。
身边很多这样的例子：苹果是怎样开创iPod搞死其他mp3，怎样开创iPhone搞死诺基亚，怎样开创iPad搞死上网本的过程。
第六章 成功不是中彩票
成功来自于能力和计划，而不是好运。
这章内容比较多，由“成功是依靠机遇还是还是靠计划?”这个问题，来引申出不同时期的人、不同时期的社会、政府对于未来的四种不同态度：
“远见性乐观”（对未来明确计划的乐观主义）时代：美国在1970年之前处于这个时代，科技高速发展，那个时候的人愿意树立计划来实现他们期望的未来。
“无远见乐观”：1970年之后的美国，科技进步大大降低了，美国处于“无远见乐观时代”，美国人认定未来是乐观的、进步的、科技创新的，但是没有树立计划去实现这个未来，所以，谁都不知道拿钱怎么办。银行家把钱给投资人，投资人将钱投入股市，公司拿到钱之后不能创造新价值，只能抬高股价，最终，钱变成了终极目的。而不是像1970年以前，钱只是实现未来的一个工具。
“远见性悲观”：中国人疯狂储蓄就是因为他们知道未来一定是悲观的，中国人以复制西方的方式，注定是无法赶上西方的生活标准的，因为西方使用资源的方式无法满足中国巨大人口的需求；中国之所以如此炫目，是因为中国的起步非常低，所以靠复制得来的增长在初始阶段会非常快。
“无远见性的悲观”：1970年后的欧洲，当时的欧洲笼罩着官僚主义。现在整个欧元区都处在一场慢性危机中，没有人对这种状态负责。欧洲中央银行除了临时应急外，什么用也没有：美国财政部在美元上印上了“我们相信上帝”；欧洲央行也可以在欧元上印上“先缓一缓”。欧洲人只是在事情发生时做出反应，希望事情不要恶化而已。
我们的人生不是一张彩票，我们不应该把我们的一切归因于运气，甚至放弃我们对未来的控制。控制未来，是我们应该做的事情。
Thiel还吐槽了现在很流行的“精益创业”：精益是一种方法，而不是目标。对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩，但是不能帮助你取得全球市场的最大化。----长期规划仍然是很重要的
第七章 向钱看
风险投资公司通过鉴定那些刚起步的前景光明的公司，投资他们并从中获利，但他们投资的大部分公司都等不到上市或者收购就失败了，而较少成功的企业会以指数的形式增长。他们知道这两者公司的差异，但低估了差异程度。
2/8定律对人生的启发。只找最好的，因为最好的产生了更多的价值。
这个世界是不成比例的。但是，大数定律在日常生活中是如此不显着，以至于大部分人没有注意到它。即使是投资家，也没有。投资家，每年都会投资一堆企业。但是投资家会把自己每年每天的精力用在和初创的企业共同发展上，最后，投资家投资的企业中，一家带来的收益超过其他所有，而第二名带来的收益，又超过除了第一名的所有。
美国新创企业的不到1%接受风险投资，风险投资金额只占美国GDP的0.2%，但是风险投资的企业创造的就业岗位占私营部门的11%，这些企业的收益占美国GDP的22%。最优秀的12家接受风险投资的企业价值2万亿。
我们在学校里面接受相同的教育，但实际上，根据2/8定律，最靠前的企业才能得到超过后面所有人的收益。Google股票的0.01%值3500万美元。人也是一样，进入正确的公司，比在一个公司里面做正确的事情有价值。这就是个人选择职业时候，应该遵循的原则。
第八章 秘密
为什么要创建公司的问题，以及从何处来创建公司。常识、秘密、不可及的知识，三者中，秘密是创建公司的基础。
常识不能带来优势，所以不能用于创建公司。
不可及的知识无法实现，所以不能用于创建公司。
原教旨主义让人们无法追寻秘密。
1. 原教旨主义可能是因为在地球上，大部分地方都已经被人类探索过了。所以人们也觉得，其他领域也是这样。
2. 另一个导致人们不敢追寻秘密的原因是害怕犯错。
3. 自满，学校的老师和父母让学生相信只要沿着学校这条路走，人生就一定会圆满。
4. 全球化导致的不自信，全球化的力量将人们的注意力引导向毫无差别的竞争，而让人们不相信他们可以发现秘密。
这四条最后的总结有点现在这一代赶不上以前的那一代人的感觉:
经济上的未知论导致了大家无限相信市场经济，最终谁都不去怀疑市场是否运作正常，从而带来了经济泡沫。惠普运营公司上的未知论导致了惠普的董事会不去关注技术创新，而是仅仅保持公司运行正常，“等待创新自己来临”，这导致了惠普的市值不断下降。寻找秘密的方法是：去怀疑那些常人从来不怀疑的地方。
而找到一个秘密之后，既不要谁也不告诉，也不要告诉任何人。开一个公司，将这个秘密变成一个创意，和公司内部的人分享这个秘密，才是合适的方法。
第九章 基础决定命运
大部分出问题的创业公司，问题都是在创业初期的时候就存在的。Thiel定律：A startup messed up at its foundation cannot be fixed。创业初期的决定将是至关重要的。
1. 合伙人：合伙就像结婚，合伙人的分歧就想离婚，嗯，像离婚一样丑陋不堪。最终，分歧会牺牲公司。
2. 股权、运营者、执行者三者的分离将会导致的问题。尤其是运营者一般是创业者。投资人和创业者之间会出现问题。投资人一般希望越早上市套现越好，但运营者希望能让公司成长更多再上市。这就得来一个结论：董事会的人越少越好，三个董事是最理想的，若为公开上市，最好不要超过五人。
3. 公司里面的每一个人全职工作，除非是律师、会计，远程工作也应该避免。
4. 工资问题：ceo不应该领取超过15万美元的年薪，即使最过分，也不能超过30万年薪，否则ceo会变成一个政客而不是创业者。ceo工资不高也可以为每一个创业公司的员工树立榜样。任何形式的现金意味着现在，而不是未来。
5. 既得利益者的问题：用股权分配代替现金分配，是一个好的形式。但是这会带来既得利益者的问题。即使如此，股权分配仍然是最好的吸引员工的方式。（比如当初给facebook刷墙的油漆工现在暴富了，很多人大概会觉得不公平。）
第十章 打造帮派文化
什么人来组成公司，以及招募什么人，最后建立什么样的公司。和朋友、理想气质相近的人建立公司是最靠谱的。
第十一章 顾客不会自动上门
阐明了销售的必要性，打破了“好产品不需要销售，就能获得客户”的谣言。并提出了“最好的销售技巧是看不见的”理论。
接着，阐述了几种一般性的销售技巧：
1、1百万美元-1亿美元之间的产品，以ceo来销售，这种销售需要前期精心的准备、高超的个人技巧、ceo这样的人员档次；
2、1万-10万美元之间的产品，需要招募销售人员来销售，这种销售方式也要遵循“从最紧急的微小市场开始先取得垄断地位，再进一步扩大战果”；
3、1000美元左右的产品，比较难于销售，因此其销售成本大于销售利益。而小企业软件一般处于这个范围，这也是为什么小企业软件发展非常慢的原因。
4、大众产品的销售。靠电视广告、各种大众广告。
5、病毒销售。一个用户使用产品之后会带来另一个用户的过程就是病毒销售。————销售不仅遵循幂次定律，也遵循幂次定律：以上提到的某一种销售方式带来的收益，也许大于其他所有方式。
销售要针对合适的群体，针对这些群体正在使用的产品的痛点，实现彻底代替现有产品的垄断目的，然后再扩大战果，进入非痛点群体。最后，不仅仅产品销售是销售。媒体公关也是销售，优秀的媒体公关会为公司带来优秀的投资人、优秀的潜在员工、优秀的潜在客户。实际上，任何人在任何时候，都是销售人员。
第十二章 人类和机器
全球化是替代效应，因为人会替代人；
电脑是补充效应，因为电脑的作用是协助人做更多工作。
电脑在200年内不会取代人，近100年内，用电脑来协助人做更多工作才是创业的方向。
大数据实际上是大量的愚蠢数据。因为电脑善于处理重复工作，而人善于做价值判断和逻辑判断。结合电脑和人的优点，才是开创未来的合适路径。
第十三章 绿色能源与特斯拉
以绿色能源的一种——太阳能板——为例子，讲述了合适的创业是怎样的。创业不是根据社会的大方向来模煳行动，而是有一个明确的创业根据，也就是必须有自己的秘密。提出了7个条件，来检验创业公司是否能成功。
1. 工程问题：特斯拉的技术很先进，其他汽车公司都依赖于它：戴姆勒采用特斯拉的电池组，奔驰采用特斯拉的动力系统
2. 时机问题：2009年，根据大环境很容易推测出政府会继续支持清洁技术公司：“绿色工作”是政府要务，联邦基金早已指定要拨款，国会也看似要通过碳排放总量管制与碳交易方面的法案。
3. 垄断问题：特斯拉是从掌控小的次级市场起家的，即高端电动跑车市场。
4. 人员问题：特斯拉的首席执行官是很棒的工程师，也是杰出的销售人员，因此，他建立的团队两者都很擅长
5. 销售问题：多数公司低估了销售，但特斯拉认真对待，它拥有自己完整的销售链。
6. 持久问题：特斯拉有先行一步的优势，而且比其他公司发展更快——这也就意味着其领先地位在未来几年将会扩大。
7. 秘密问题：特斯拉明白，在清洁技术领域里是时尚在激发关注。
第十四章 创始人的悖论
以美国大众艺人为例子讲述了艺人们的矛盾存在，一方面被人崇拜，一方面堕落失败。
公司应该汲取的教训是企业离不开创始人。对于创始人看似极端怪异的行为，要有更大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃，而非限于小的进步。
创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，否则，会使自己臭名远播，或是被妖魔化——因此，要小心行事。
无论有多少趋势可以追踪，未来都不是自行发生的。奇点描述的未来并不比我们今天面临的抉择重要：在两种最有可能发生的情景中做出选择，是无所作为，还是尽力而为，这取决于我们自己。我们不能理所当然地认为未来会更美好，而是要今天努力创造美好的未来。