PMP之项目采购管理

概述
项目采购管理是从项目团队外部获取所需的产品，服务或成果的完整的过程。项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。合同是买卖双方权利义务意愿的一种正式表达，具有法律效力。在项目执行过程中，甲乙双方可能就合同的某些条款进行修改，但是鉴于其法律约束力，合同或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及到法务部。
在全球化和电子商务风行的当下，采购管理会更多的采用新工具，先进的风险管理和合同签署等方法，同时还会考虑物流，供应链管理等内容，来提高采购的效率与效果。

1.采购过程中甲乙双方的各自的角色和职责？
甲方（买方）可以是：最终产品所有人，分包商，收购机构，服务需求者或购买方。
乙方（卖方）可以是：承包商，供货商，服务提供商或供应商。卖方是受正式合同约束的外部承包商。

2.合同的类型有哪些？如何来区分？怎么进行选择？

所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用的混合类型，即工料合同。

总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同的类型包括：

固定总价 (FFP)。FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。

总价加激励费用 (FPIF)。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF 合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。

总价加经济价格调整 (FPEPA)。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。成本补偿合同又可分为：

成本加固定费用 (CPFF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。

成本加激励费用 (CPIF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照 80/20 的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。

成本加奖励费用 (CPAF)。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。

工料合同 (T&M)。工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况；成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况；激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。

在项目实践中，单次采购合并使用两种或更多合同类型的情况也并不罕见。
对甲方风险大小来排列，由低到高可以分为：固定总价 〈 总价加激励 〈 成本加激励 〈 成本加固定费用 〈成本加成百分比

3.如何进行自制与外购分析？
通常采用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否采购。在采购规划阶段作出自制或外购决策。使用转折点法，同时也要考虑直接成本和间接成本。

4.实施采购时，如何保证所有潜在卖方对采购有清楚且一致的理解？为什么要进行独立估算？
独立成本估算：采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师进行成本估算。并将其作为评价卖方报价的对照标准。若两者存在明显差异，则表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
在实施阶段，采用投标人会议，目的是方便所有潜在卖方对本项采购有清楚一致的理解。

5.如何进行合同管理及索赔管理？
索赔管理：
*有争议的变更也称为索赔，争议，诉求
*在整体项目生命周期内，按合同规定对索赔进行记录，处理，监督和管理。
*合同双方无法自行解决索赔问题，则按合同规定的替代方案（ADR）程序处理
*谈判是解决所有索赔和争议的首选
合同管理：
*收集数据和项目管理记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标。
*完善采购计划和进度计划
*建立与采购相关的项目数据的收集，分析与报告机制，并为组织编制定期报告。
*监督采购环境，以便引导或调整实施。
*开展财务工作，包括向卖方付款
*合同管理的一个重要内容就是管理各个供应商之间的沟通。

*合同变更控制放到了项目整合管理中