8.3.2 工作中心数据的维护
对于工作中心能力的数据要及时地进行维护，以确保工作中心能力数据的准确性。若工作中心定额能力与其实际能力之差超过允许范围时，应及时检查偏差的原因并给予修正。那么，造成工作中心定额能力与其实际能力偏差的主要原因是：
 （1）实际能力的测定时间对工作中心来讲不具有代表性；
 （2）工作中心的效率或利用率不准确；
 （3）工作中心变化；
 （4）停机时间超过计划数；
 （5）工人是否有效地使用机器；
 （6）维护——是否更改预防性维修；
 （7）加班——是否过分地加班而降低效率；
 （8）产品组合——产品组合是否改变；
 （9）缺勤——缺勤的滴水不漏是否高于计划；
 （10）零件短缺——是否停工待料；
 （11）质量——是否有很多零件报废；
 （12）工程改变——是否有额外的工程改变；
 （13）操作人员的熟练程序。
8.4   生产能力计划
 8.4.1   生产能力的相关概念
 8.4.2   生产能力计划
 8.4.3   生产能力计算
 8.4.1   生产能力的相关概念
 1．生产能力的概念
 生产能力是指企业的固定资产在一定时期内，在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类产品最大可能的产量。
企业的生产能力可以按年、季、月、周、班、小时作为计算的时间跨度，但通常按年来计算。按年计算的企业生产能力可与企业年度生产计划任务相比较，同行业的不同企业也常以年生产能力互相比较，计算流水线的生产能力常采用轮班、小时等作为时间单位；生产能力以实物指标为计算单位。
2．生产能力的种类
 （1）设计能力。设计能力指的是在企业设计时确定的生产能力。它是由设计企业生产规模时，所采用的机器设备、生产定额及技术水平等条件决定的。
 （2）计划能力。计划能力指的是企业在计划期内能够达到的生产能力。它是根据企业现有的生产技术条件与计划期内所能实现的技术组织措施情况来确定的。计划能力是企业编制生产计划的依据，也可以说是计划期生产任务与生产条件平衡的依据。
 （3）实际能力。实际能力指的是在企业现有的固定资产、当前的产品方案、协作关系和生产技术组织条件下所能达到的生产能力。实际能力是企业编制生产计划的依据，也可以说是计划期生产任务与生产条件平衡的依据。
 （4）查定能力。查定能力是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。
 （5）最佳运行能力。最佳运行能力是指在生产设备的固定资产既定条件下，存在着一个使单位产品成本最小的生产量，这个生产量就是这个生产设备的最佳运行生产能力。最佳运行生产能力这个概念提醒我们在制订计划时，对计划方案要作成本测算。
3．生产能力中心
 生产能力中心（Capacity focus）与斯金纳定义的“厂中厂”密切相关。一家工厂里有多个“厂中厂”，这些“厂中厂”可能出现在同一个生产车间中，但每个“厂中厂”的生产对象不同，各自有独立的内部组织结构、生产设备、工艺流程、员工制度和生产管理方式，这些“厂中厂”各自追求的目标也不一样：有的是追求低成本，有的是追求高质量，有的是追求生产能力柔性等等。这就形成了不同的生产能力中心。
 4．影响生产能力的因素
 影响生产能力的因素有：产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。
 5．生产中的固定资产的数量
 生产中的固定资产的数量是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。包括：正在运转的机器设备、正在修理安装或正等待修理安装的机器设备、因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备等。不包括：判定不能修复、决定报废的设备、不配套的设备、留作备用的设备、封存待调的设备等。
 6．固定资产的工作时间
 固定资产的工作时间是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。其中包括：制度工作时间（（全部日历日数－节假日数） × 每日制度工作小时数）、有效工作时间（T效=制度工作时间×(1－设备修理停工率)）、生产面积的利用时间为制度工作时间等。
8.4.2   生产能力计划
 1．生产能力计划
 （1）时间性。生产能力计划的时间性是指生产能力计划的制定，可分为三个时期：
 ① 长期计划：长期计划是指时间在一年以上的生产能力计划。长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如建筑物、设备、物料设施等等。
 长期计划需要高层管理者的参与和批准。长期计划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的生产能力计划。长期计划具有战略性质，对企业的远期利益至关重要。长期计划具有很大的风险，需要谨慎处置，周密考虑。长期计划分为扩展与收缩两类。
 ② 中期计划：中期计划是指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。
 ③ 短期计划：短期计划是指小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需作相应调整，这包括超时工作、人员调动或替代性生产程序计划等。
 （2）层次性。生产能力计划的层次性是指对于不同层次的经营管理者，生产能力计划的意义不同，具体如下：
 ① 公司层级：企业副总经理总心的是企业内部各工厂的总体生产能力的大小，因为他（她）要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金，那么这些资金需要多少呢？可以通过分析总体生产能力得到答案。财政学的投资预算部分涉及到这方面的知识。
 ② 工厂层级：工厂的经理（Plant manager， PM）则更关心全工厂的生产能力状况，他（她）们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。由于一年中需求高峰时的短期需求可能会远远大于计划产量，因此经理必须预测可能出现的需求高峰，并且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。
 ③ 车间层级：更低一层的生产一线主管最为关心的是，在本部门的生产水平基础上，机器设备与人力资源结合的情况怎样？生产可达到多大产量？一线主管需作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。
2．生产能力计划的步骤
 （1）估计未来的能力需求。在进行生产能力计划时，首先要进行需求预测。由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。
 对市场需求所做的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，企业能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。
 （2）计算需求与现有能力之间的差。当预测需求与现有能力之间的差为正数时，很显然，就需要扩大产能，这里要注意的是，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就需要格外谨慎。
 （3）制定候选方案。处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等。
 （4）评价每个方案。评价包括两方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。这里，可使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法。