逻辑思维只要5步读后感

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本书的目的：掌握最基本的逻辑思维技巧并且应用到生活中。

无逻辑思维遇到的问题有哪些？

1.只有和亲近的人才能顺利工作

2.做没有做过的事情，无法顺利完成---按照明确问题->查明原因->检讨解决方案

3.需要思考工作时，花费很长时间仍得不到结论。---缺乏找出关键点的能力及没有得出结论的评估能力。

逻辑思维的使用场景有哪些？

分为两种：表达和解决。

表达：整理想法后表达（逻辑交流）。用结论和理由做成金字塔图。（看上去像是先整理想法，然后向对方传达两个步骤）

解决：思考问题的解决方案（有逻辑的解决问题）---树状图（逻辑树）

 

 

 

第一个问题：5步是哪5步？

第一步：金字塔图（有逻辑的表达），第二步 ：“并列型”还是“串联型”（厘清头绪和关系），第三步：MECE分析法，（理由上有无遗漏和重复）（前面三种针对于表达）第四步：运用“树状图”（找出原因或解决方案的选项），第五步：运用“矩阵图”进行评价。（对想想的评价及决定）（后面两种针对于解决，第三步也可以在这里使用）---找到答案后转为逻辑交流，因此就是先使用第四步和第五步找到答案，然后使用123步进行交流。

工作中需要使用逻辑思维的场景有哪些？

报告、联络、指示、建议、说明、提案、交涉、会议中的发言、事故应对等。

不需要逻辑思维的场景有哪些？
倾诉烦恼，提出想法（新商品的构想讨论）或者交换信息时（分享各地区市场的动向）。

想要说话有逻辑，必须有结论。---即必须使用逻辑的场景，就是需要得出结论的时候。

为了有逻辑必须有三样：1.结论2.理由3.将结论和理由联系

理由的个数最好保证在3个左右。

怎样的表达更容易被理解呢? 论点->结论->l理由->行动。用论点明确主题，用行动确保实行。

谈话一定要找到论点。就是接下来谈话的内容是什么，问题点（问题或疑问）---论点由情况+问题点构成。

论点要有意义，针对的是即使考虑了，也没有办法解决这样的事情，十有八九就是无意义的问题。有意义的论点应该是能够联系到行为的问题。

与工作相关的问题类型3中：（论点和结论无论先决定哪个都要承租来考虑）

1.原本什么是问题？what提出问题---结论就应该是问题是……

2.为什么会产生这个问题，查明原因why---结论就应该是原因是……

3.有什么样的解决方案？检讨解决方案，how。---结论就应该是解决方案是……

还有who，where，when，howmuch

结论一般都是放在前面，遇到不好的事情时，会放在后面，让他有个心理准备时间。

理由最好归纳成组。对于认同感不强的理由补上理由的理由。

让人信服的理由：数字/数据，一般常识和事例的积累，已被决定的判断，制度/公司内部规定。

不好的理由：1.个人的想法或感想2.语言的反面/换个说法3.因果关系含糊不清

行动方面：请分成自己做什么和希望对方做什么。行动就是阐述由谁负责在某个时间点前完成某事。（明确传达自己和对方的工作内容），必须有具体的行动（首先做什么）和时间轴“什么时候做”。对方的行动：建议、谅解、具体行动。

 

结论和理由的连接方式有两种：并列型（归纳法）和串联型（演绎法）。

并列型的缺点：显得主管和经不起例外

串联型的缺点：依照的规律有错则全盘皆输。

升降级或惩罚，用串联型，严格规则判断。需要多视角根据状况的变化做出判断的（新事业的开始或新商品的销售等）改用并列型。

 

让理由无遗漏、无重复---MECE分析法

阐述对方想听的理由而非自己想说的理由。有8至9成的完整度，无重要的遗漏。

首先需要进行分类，，思考分割的目的之后再区分。 

树状图的方法是按照大分类、中分类、小分类来区分。就是可以一分再分。或者有多种分类方式，按照一层一层的组合分类。

框架是前人的智慧要善于使用。

框架可以帮助我们节省时间：3C框架，customer，competitor，company，QCD框架（品质、价格、交货期），SWOT框架，（强弱机会威胁）PEST框架（政治、经济、社会、技术），4P框架（产品、价格、渠道、促销）、价值连锁等。

MECE分析法的4中制作方法：

1.某事和某事之外2.要素分析分类方法3.过程分类方法（计划，实施、评估、改善）（过去现在将来）4.算术公式

确定优先顺序

 

解决问题的诀窍---明确顺序和具体做法

按照问题->原因->解决方案的顺序思考   重要的是“详细的对问题进行分解后”再考虑。要对每个阶段，每个要素记性详细分解和思考，把问题分成大分类、种分类、小分类后，才能便于思考。

深究原因后检讨解决方案

why树状图和how树状图，第一次分类的时候就要使用MECE分类方式，找出无遗漏、无重复项目时的窍门是从重要的部分开始写。先why找到了根本原因，然后在根本原因上，继续拆分解决方案，然后找到解决方案。

1.第一个找出和理想的差距2.把问题具体化到能够思考原因的大小。

例如思考员工的没有朝气。---不断提出例如有什么的问题。

要经常考虑具体发生了什么事，把问题缩小到简单易懂的、能够处理的范围里，找出重要性高或紧急性高的事情后，再进入查明原因的阶段。