公司会议室
“OKR？很多公司推行到基层······就没有然后了！各种阻碍！“
“是啊，下级员工不会写也不写，让OKR最终流于形式，对公司没半点帮助。”
“没半点帮助？太乐观了，我们是不管就乱，一管就死好不啦！”
“等等，啥是OKR？武老师给讲讲！”
武老师解读中：OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明！
咳，这是百度来的，接地气的解读就是：
武老师敲黑板1：OKR的O，如何确定
一图以蔽之：
武老师的O有两个来源方向，一是对上级O的分解，另一个O 是上级某一个KR的转换和承接。
举例说明，两种方法：
确定O的方法1：分解上级的O
例如：如果公司的OKR是这样的
O：做行业领先、有影响力的产品
KR1：市场占有率——同类产品市场前三
KR2：新用户——月留存率提高至50%
KR3: Q2产品——获得权威媒体的报道不低于5次
KR4：行业权威报道——不少于三次
这个OKR看似都是产品的事儿，可不能只是产品部的事儿，所有的KR都是公司层面的一个关键结果，所有不能个人和一个部门去完成，中间涉及到产品、技术，运营及市场。
所以重点来了，并不能把其中的一个KR直接分给某个下级部门，所以下级根据上级OKR定自己的O时，不能简单的去照搬O或者分解某个KR，而是了解公司O对部门以及个人的意义所在。
比如，“产品在业内很有影响力”：
产品部：O就是“提升当前产品整体的可用性，优化用户体验”，此时KR的包含的内容便是产品部对可用性的定义，那可就多了，有可能是某特征的优化，或者产品活跃度的提升。
市场部：O就是“提升产品的市场影响力”，KR便可包含对行业会议、媒体报道、新媒体运营相关的内容；
商务销售：O就是“销售额提升到xxx”，其中便可包括客户数量、新客户拓展和老客户留存等几个方面。
以上，就是对公司目标的分解，每个部门都有自己的定义，是要做到相辅相成的，不是接单的应付承接，而是明确公司的目标，对O进行进一步的解读和分解
确定O的方法2：我O的一部分，来自上级的KR
继续举刚才的例子：
O：新用户——月留存率提高至50%
产品KR1：产品加快迭代速度，每月核心体验优化点达到5个以上
市场KR2：销售线索增加100%
销售KR3: 新客户签约成功率达到60%以上
HRKR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售
这是四个部门对于上一级O的分解，那么不仅需要紧密的协作，更重要的是要讨论、测量出一个结果性的数字。
所以对于来O来说，最重要的就是：目标清晰，层层分解，承接沟通，结果量化。
武老师敲黑板2：O确定了后，KR该怎么制定？
正常情况下，O是一个价方向，KR是对O的量化和描述。
可以是过程性指标和方法描述，也可以是对结果的不同维度的描述。
举两个例子：
例1：O是价值衡量，KR是方法和结果呈现
例2：O是价值衡量，KR是对结果的不同维度要求
此外，公司之间是不同的，那么KR也会有七种，以供选择
1：基准线型
先找出影响某结果的核心因素，然后再建立这个因素的评价体系，在下一个迭代的时候，便可以设置一个改善型数据。
例如，某公司想要提升培训的满意度，但发现之前并没有这种评价满意度的方式，所以无法量化指标。
因此，此时的KR首先就可以是"建立培训满意度标准"
此种类型的KR还可以是：
“建立培训满意度衡量标准”
“建立供应商质量衡量标准”
“建立净推荐指数的新算法”
“……”
2：正向增长型
一般是基于比较成熟的指标体系，只需要做到比以前更好就好
“销售线索增加5%”
“销售订单增长20%”
“用户增长20%”
“核心功能采用率增加50%”
“……”
3：反向控制型
这是一种对逆向风险的规避，对一些错误的容忍程度，例如：
“客户流失率控制在10%以内”
“财务报表错误率控制在3个之内”
“客户投诉控制在2%以内”
“……”
4：数量区间型
包含可接受范围内的最小值和最大值。
例如：团队成员除了卖货，还需要花时间在内部参与一些不产生直接收入的活动。因此一旦“非卖货时间”超过了10%，就会对员工的工作满意度产生消极影响，甚至影响公司的销量。
因此KR可以制定为：每个月的“非卖货时间”维持在1%到9%之间这是一个临界值目标指标，因为它明确了可接受范围内的最低数值和最高数值。
此类型的KR还可以有：
“员工每周工作时长控制在40~55小时之间”
“员工流动率控制在10%~30%之间”
“公司市场费用占总成本的费用控制在10~30之间”
“……”
5：过程策略型
例如某产品部门的一个目标是“提升用户产品体验到95%以上”，那么从用户启动开始到关闭产品的过程就很重要。
如“启动首次登陆的三项用研，找出影响用户体验的核心指标”。
此类型的OKR范例还可以有：
“描述客户旅程，建立客户旅程画布，并在新客户身上进行验证”
“找出影响用户体验的核心指标”
“启动首次登录体验的3项用研，符合预期比例达50%”
“……”
6：里程碑型
里程碑式关键结果可以解释为是目标完成过程中的关键节点，这类型的KR不强调绝对的量化。
例如：某销售VP 要在某地开一家新店，以建立该品牌在当地的市场形象，因此他制定了这样一条关键结果：
“在某地新开一家分店，雇佣一个全职员工来接待该地区的第一位客户。”
这就是一个里程碑式的关键结果，因为这种情况不能设定衡量指标。里程碑式关键结果还可以进一步拆分，可以拆分成数个过程策略型，定义出0~1的关键节点。
其他范例：
“某产品xx时间上线，获得100个体验用户”
“上半年完成A轮融资”
“……”
7：趣味激励型
趣味激励性的KR一般是描述一种有感情、有温度的实现场景，从而激励自己或者员工去完成工作。
例如某公司想要实现公司利润上涨，并没有把公司目标定为“公司利润增长XXX千万”，而是定为了“让公司50%的小朋友达到年薪30万以上”，这样每个员工能够直接看到努力工作的结果，工作的动机是为了自己而不是公司。
此类型KR的其他范例：
“让公司50%的小朋友达到年薪30万以上”
“像一个摇滚明星一样向客户演示我们的产品”
“像打怪兽一样杀死客户抱怨的较差体验”
“和客户成为互相学习的伙伴和朋友”
“……”
。
武老师心语：所有制度和管理方法论，从根本来说都是理论，真不一定看了此篇，学了此篇就能令你成为此中高手。特别是人与人之间的管理沟通。
然而，特别是OKR管理模式上，武老师多年经验便是：抓大，放小，啃细节。
大是目标O的确立，所有人对这个目标都清晰，这并不是一件容易的事；
小是赋权与信任所有下级，靠谱的分解任务，并不是只知道大道理，方法论，重在给予他们解决问题的能力；
啃细节就是······追踪你这个系统里所有的KR，绝非不信任的追踪，而是共赢的服务，标志就是沟通协作有情商的解决问题。
毕竟——管理也好，领导也来，生来就是伞兵，注定被包围，完成任务才是最好归宿。
加油，你很棒！
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