个人笔记-百万年薪项目经理之路（上）

以下是本人听课后的笔记，整理出来分享给大家。

社会需要神一样的项目经理，那神一样的项目经理需要哪些基本要素呢？本文给出了答案。
肖老师阐述了百万年薪的项目经理进阶的六个阶段。
**第一阶段:起步期-熟悉管理知识， 成为项目管理的追随者
第二阶段:入门期-颠覆原有思维， 成为项目管理的实践者
第三阶段:行为改变-规范个人行为， 成为理性的管理者
第四阶段:态度转变-知行合一路上， 成为激情的领导者
第五阶段:思考升华-站在更高角度思考，成为运筹帷幄的经营者
第六阶段:觉悟提升-唤醒自己的使命感，成为项目管理的布道者**

如何成为神一样的项目经理

成为神一样的项目经理两个基本的核心要素是：视角的转换和思维的转变，当你站在中高层领导的角度看问题时，用领导的思维、企业的思维去评判你做的一切，那些你承受的所谓不合理的委屈和痛苦，有其背后原因的，而这些背后的原因也都是合理性的。
要学会去观察和思考。观察领导遇到一件事情是怎么处理的，思考领导为什么这么处理。不要站在一个员工的视角评判企业，而是站在一个企业的视角去评判员工。当你换个角度看问题的时候，你就会觉得你所经历的痛苦，你受的委屈，有责无权的状态，绝大多数都是必然的、正常的。经历发生的各种事情其背后的原因有一定的合理性的，这可能是当时企业所处的环境、企业所处的发展阶段的必然结果。
所以，不要抱怨不公，佛法云：功不唐捐，玉汝于成。
两种截然不同的声音
当咨询访谈项目经理时，大多遇到如下的反馈：
项目经理都是“受害者”，每天做的太多繁琐之事儿还得不到大家的理解，得不到领导的支持，有时还总被领导训斥。薪水不高，还看不到前（钱）途。抱怨之后，活儿还得接着干。
当访谈企业领导时，得到的反馈确是这样的：
企业的中高层领导表示很烦恼，找不到合适的人做项目经理。启用了某个项目经理后，他就很可能会捅娄子。指定的项目经理无法把他们的想法落地。很多项目经理把该干的活儿没干，把具体执行的活儿干了很多，甚至把那些可能出的风险也视而不见。
企业的项目管理机制不健全，导致一些管理手段也没法使用。
对项目经理不敢轻易的授权。
企业当前的状况
基于这种情况，企业只能依靠经验丰富的项目经理的个人能力素质，帮助企业解决企业机制的问题。但是问题又来了，企业的中高层并不清楚优秀的项目经理长啥样，什么样的人适合本企业的项目经理的岗位？这就导致企业对项目经理的任命过程非常随意。企业遴选项目经理困难主要表现在项目经理的能力和岗位需求的匹配不一致，而相关负责的高层领导对PM的认识和理解也不一样。就导致了各种能力模型的人都有可能出任项目经理。就形成了一种局面：出任项目经理的有资历深的、资历浅的，有技术出身的、非技术出身的，有学过项目管理的 、没学过项目管理的，有内向的、外向的。由此说明，原来从事各种的岗位、来自不同的部门的人都有可能从事项目经理，从而形成了庞大的从事项目管理职业的集合。再反过头来分析，项目管理这个工作并不是一件容易的活，它其实是一件比较难的事儿。
项目管理的困难根源和挑战
第一：项目的复杂性，项目在形成过程中承载着的各个利益相关方的矛盾和冲突、承载着企业长期遗留下来的问题。
项目是具有独创性的，做的是一件之前从来没有做过得事儿，一个创新的事儿。项目是一个载体，承载着企业区转型的期望、目标和努力奋斗的过程。项目是企业创新和转型变革的载体。为什么这么说呢？因为企业的创新和转型都是很不容易的，要跨界，打破原来高耸的部门墙，打破企业原有的机制、原有的责权组织结构、原有的工作，而这件事让所有的企业相关方还得不容易达成共识。基于此就形成了项目这样的组织形式，使得原来困难重重、矛盾冲突重重的一件事，通过项目这个组织、专业的管理，使得原本持有不用利益的各个相关方达成共识。这就是平衡的能力。所以，通俗的讲，就进行组织协调的项目经理来说，项目管理就是一个“调情”的事，让本来一群有矛盾冲突、有不同想法的一群人按照公司的诉求统一思想，统一目标，达成共识，为公司的统一目标找到一个最佳实践。项目管理过程中各种的人员、资源、工作的不协调，各利益相关方的矛盾，其实并不是源于项目本身，而是源于企业多年的积累和沉淀造成的，所以项目中的问题其实根源是企业的问题。而企业的问题就不是一朝一夕形成的，是经过多年形成的。为什么会形成这种问题呢？是因为企业在发展过程中， 之前的做法已经不再适应企业发展的需要，不再使用企业的环境了，不能跟上时代的脚步。在这种环境下企业尝试着去转变，而这种转变又不能大规模的展开，只能小范围的去尝试。所以项目就在这种企业转型变革的过程中形成了，项目管理的困难也就是企业转型时的最大的困难。企业遇到的问题有可能是产品的问题、企业运转机制的问题、市场突破的问题，但无疑这都是企业内形成的。
第二、项目经理在开展项目管理的过程中希望借力，但是没有依据，项目管理的保障机制不健全。
在我国做项目管理比在国外做项目管理难很多，在民企比在外企做项目管理难很多，因为国内相对国外、民企相对国企的项目管理的机制不健全。项目管理机制不是天生就有的。而我国的企业发展的过去20年里，都是野蛮生长期，大多靠职能管理发展的，发展过程中没有建立系统化的项目管理机制，之所以没有的原因也有其必然性，因为建立的也没有用，用不上。一般的讲，矩阵型组织的项目管理机制是在企业转型时建立的。而现在之所以很多企业重视项目管理机制的建立，是因为当前企业生长发展的大环境发生了改变，如经济环境、市场环境、政策环境灯。这就意味着企业不能像野蛮生长时期那么容易获得利润了。企业组织一帮人干一个活儿，立马就能挣钱的时代已经过去了。现在这个时代思考的就是创新和转型变革。企业要把之前野蛮生长的路子转变成规范化的管理模式。而在这个从“山大王”转变成“正规军”过程就是把过去的盲目激情转变成现在理性思考的过程。企业生存的环境的转变就意味着市场对企业的要求发生的转变。这也就意味的要有一拨人站出来把原来企业的机制打破而去建立新的机制以适应企业发展的需要。这个过程就会带来大量的项目管理的工作出现。倘若想把这个项目管理的工作做好，就要在企业中建立项目管理的保证机制。项目管理的保证机制是啥呢？它就是企业级的项目管理制度、流程、要求，当这个机制建立起来的时候，就意味着项目经理在企业中组织大家做项目，在一起工作，发号施令的时候，能够找到项目管理的依据。
现在的困难就是这个依据压根就没有，或是有制度但是大家不认同，把制度架空，或把它边缘化了，不能落地。这就是在中国做项目管理的第二个挑战，没有项目管理的保障机制。

企业的环境是规范的，大家的行为是一致的，但是在项目过程中，大家都没有依据，没有规范的制度流程做一个约束，而让大家想当然的按照自己的理解做事情，这个团队管理起来就有困难。

第三个挑战是：项目经理不知道项目管理这件事怎么做才是对的，因为绝大多数大家所学的知识都是来源于书本，如果通过学习理论就能解决问题的话，哲学大家王阳明也不会提出“知行合一”这种重要的修炼方式了。项目管理是一个实践的过程，项目经理面临的挑战就是怎么能够理论联系实际，所学知识落地，知行合一的困难。

第四个挑战是：很多当项目经理人并不适合当项目经理，这个是遴选项目经理是的困难造成的必然结果。让不合适的人出任的项目经理。
第五个挑战是：很多企业的领导（项目经理的领导）也不懂项目管理， 就导致他不知道怎么做事对的或是错的，他就无法支持的你做的事儿，有心无力。

综合以上几个挑战，就导致项目经理从事的项目管理这件事是一件挺难的事情。因此就可以项目经理这个岗位就可以说是一个“神”一样的岗位。作为项目经理的你，要是想把项目管理这件事做好的是很不容易的，在有责无权的情况下；在领导不知道如何支持你的情况下；在你找不到任何的规章制度和任何流程做依据的情况下；再有当自己也清楚自己适合不适合做这件事的情况下；当自己也不知道怎么做是对的情况下；而我们承接恰是企业多年来不能解决的问题。面对如此多的困难和挑战，如果把项目经理这件事干成了，那他一定是神一样的项目经理。当然项目做失败了也是有必然的原因了。
但是换个角度看问题，吃的苦中苦才成人上人，正是这些困难和挑战的存在，这才是你成长的机会。越是安逸越容易堕落，越是困难越容易成长。
而站在企业的角度也非常迫切的需要“神”一样的项目经理，当然真的达到了这个层面时，找工作这件事也就变成了一件非常EASY的事情了。现实中很多项目经理发愁找工作的原因就是还没有达到神一样的水平和能力。而破解这些挑战、困难正是项目经理修炼的方向。接下来来我们分为六步逐步剖析百万年薪项目经理的进阶之路。

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