《The Wiley Handbook of Human Computer Interaction》中“企业客户在线社区和虚拟团队的可行性”章节翻译

目录

     介绍

     为什么要构建虚拟团队和在线社区？

      如何设立团队以取得成功？

      如何管理社区以获得成功？

      结论

---

                        企业客户在线社区和虚拟团队的可行性

                                                                             Tharon Howard

                                                                  介绍

      2013年，全球专业服务公司Towers Watson对亚洲，欧洲和北美的290家大公司进行了调查，并发现56％的受访雇主目前使用各种社交媒体工具作为其内部沟通方案的一部分建立社区 - 创造一种员工和领导者在一起，分享工作的挑战和收获（https://www.towerswatson.com/en‐US/Press/2013/05/just‐over‐half‐of‐employers‐using‐social‐media‐tools‐for‐internal‐communication）。这项调查表明，从20世纪90年代早期开始，关于电子社区，虚拟团队和社交网络是否是“NSFW”或“不适合工作”的技术的争论几乎已经结束。公司封锁网络端口或互联网域以避免员工可能会“浪费时间”和网络带宽参与在线社区的标准操作流程已经一去不复返了。当然，大多数公司仍然为他们的员工制定了社交媒体使用政策，他们仍然保护他们的网络免受一些最具破坏性的网站的攻击，这些网站传播恶意软件或僵尸网络，例如臭名昭著的Aurora漏洞，它在2010年击败了大多数防病毒软件并且感染了一半财富100强公司（McMillan，2010）。然而，像Gartner这样受人尊敬的研究公司预测“企业社交网络将成为关注，决定或发布与开展工作相关的信息的主要沟通渠道”（Gartner表示，在2015年，2013年，80％的社交业务无法实现预期收益）。

     本章探讨了公司创建内部社交媒体平台的趋势，员工使用这些平台来提高创造力和生产力。它探讨了三个基本问题和与之相关的当代研究。 首先，为什么要构建虚拟团队和在线社区以供企业内部使用？ 其次，组织如何设计自己的社区和网络以取得成功？ 最后，如何管理社区，使其持续超过90天，实际上为投资它们的公司和组织带来成功的结果？

                                             为什么要构建虚拟团队和在线社区？

    第一个也是最明显的问题是为什么这么多大公司和政府组织正在建立“企业社交网络”。哪些因素激发他们这种兴趣？ “蓬勃发展的设计”第3章：创建持续的在线社区和社交网络（Howard，2010，第29页）提供了以下10个理由解释公司构建内部虚拟团队和在线社区为什么能提高员工的工作效率。 他展示了内部社交网络能够

增强和维持一个组织的“智力资本”

用“认知社区”改善决策过程

保持机构知识

扁平化组织层次结构

提高保留率和忠诚度

减少培训和支持费用

获取客户需求和新产品机会

降低差旅成本并“及时”解决问题

为您的组织提供更高质量的关系

     这十个原因特别值得注意的是，前五个原因都与在线社区可能对组织内的决策流程和知识创造产生影响有关，而后五个与由此影响产生的成本节约有关。例如，在南卡罗来纳州Blue Cross和Blue Shield（BCBS）的Unix Operations团队中，他们正在为该组织开发一个新的wiki，以获取有关流程系统管理员维护和更新其服务器和数据库的知识。像许多组织一样，BCBS的问题之一是，当员工转移到另一个业务部门或离开组织时，他们积累的所有机构知识和对特定Unix服务器上的安全组和操作过程的所有理解都随他们而去。这种智力资本的流失直接导致了为这些系统培训新的系统管理员所需的时间损失的经济资本，更不用说在新的系统管理员熟悉工作时丢失的关键任务服务器和数据库的可能中断。维基以关键字搜索社交媒体论坛的形式保留了该机构知识。

     更重要的是，除了保护机构知识之外，BCBS还通过维基减少了培训和支持成本。新的系统管理员不必等待培训课程才能获得完成工作所需的程序信息，也不需要前往远程站点进行培训 - 所有这些信息都存储在维基上它可以“及时访问”。蓝十字和蓝盾也可以通过降低客户的支持成本而获益。在这种特殊情况下，“客户”主要是来自组织内其他国家和国际业务部门的员工，他们也可以直接访问维基以获得他们可能对系统上可用服务提出的问题的答案。换句话说，客户不必通过电话联系系统管理员并承担将系统管理员从其他重要工作中分散注意力的成本（更不用说用常见问题来烦扰系统管理员），客户可以全天候搜索维基，并获取即时答案。

      除了这些直接的好处和成本节约之外，BCBS Unix Ops wiki还为社区提供了间接但关键的优势，为其通过帮助和支持。两个主要的好处是增强创造力和改进决策过程，这是由于在线社区产生的扁平化组织层次结构。 罗纳德伯特（2000，第6页）在他关于商业创造性问题解决的研究中发现，创造性的解决方案来自于使用来自不同社区的所谓“社会资本”的个人。 他观察到：

     信息会在市场中的人群中传播，但在群体之间传播之前它会先在群组内传播。 一个普遍的研究发现，信息在群体内--工作组内而不是群体之间，在一个部门内而不是部门之间，在一个行业内而不是在行业之间流动更多。

      换句话说，Burt只是表达了一个老问题，即组织中的员工可能会被“孤立”到他们的组织中，当他们被拒绝访问工作团体和多个业务部门之间共享信息的在线社区中可用的社交资本时，他们会成为“立方体奴隶”。另一方面，伯特发现，当群体能够分享社会资本时，创造力就会出现，学习如何将技术从一个领域应用到另一个领域的问题，学习如何解决业务问题。在一个着名的例子中，古腾堡通过将他作为金匠学到的技术应用于一种创造热金属（能够将油墨涂在纸上）的问题来发明印刷机。同样，在一个更现代的例子中，UX设计者从系统工程和营销领域借鉴了创建客户旅程地图的想法，开发出越来越流行的用户体验旅程映射技术。因此，公司创建允许其员工从其他人那里获得社会资本的在线社区来增强员工的创造潜力 - 例如，BCBS的Unix Ops团队可以学习如何将Windows Ops单位中的同行使用的技术应用于找到解决自己问题的创意解决方案.。

                                            如何设立团队以取得成功？

      如果组织未能为他们的团队建立适当的架构，那么组织将不会享受上面列出的10种效益，遗憾的是，这种失败似乎是常态。 在他们2013年的调查中，韬睿惠悦发现，在使用社交媒体的290家大中型公司中，“只有十之四（40％）的人认为使用社交媒体技术具有成本效益。”或者换一种说法。 ，仅仅因为你为员工建立一个社交媒体平台，并不意味着“他们会这样做”，更重要的是，并不意味着他们会用它来完成你期望的各种活动。

      效率低下的一个主要原因是社交媒体平台的架构师未能认识到区分“虚拟团队”，“社区”和“社交网络”的重要性。相反，因为Facebook，Twitter和LinkedIn的巨大商业成功，公司正试图通过其内部社交媒体平台来模仿这些社交网络。 然而，正如Mark Granovetter在其关于社交网络理论“弱关系的力量”的开创性和引用性工作中指出的那样：

      大多数网络模型都隐含着强关系，从而限制了它们更适用小型，定义明确的群体。 关注弱关系有助于讨论群体之间的关系，并分析不容易用初级群体定义的社会结构部分（Granovetter，1973，p.1360）。

      为了理解在线社区和社交网络之间的差异，有必要使用网络理论家对网络系统中“强”，“弱”和“缺席关系”的区分。 基本上，个人之间的强关系或网络理论家称之为网络中的“节点”的是那些个体连接的节点，因为它们共享亲近的个人关系。 David Krackhardt（1992）认为，系统中的强关系有三个特征：

个人彼此有重要的互动，例如经常互相看见;

 有长时间的互动

 节点个体之间有感情

相比之下，“弱关系”是节点之间的链接，其中缺乏情感交流和明显的互动。主观上，强关系的例子是每天在工作中看到对方的朋友或同事。 另一方面，弱关系是泛泛之交而不是朋友; 他们是可能在同一家公司工作的人，甚至可能在走廊里看到对方，但却不知道对方的名字。

     社交网络几乎完全围绕强大的关系建立。 用户通过定位然后“添加”家庭成员和亲密朋友来开始构建他们的社交网络。 总而言之，个人使用他们可以在网络系统中找到的那些强大关系，以创建他们自己的个人社交网络。 在2007年7月的一次时间采访中，马克扎克伯格这样描述Facebook对强关系的使用：

      我们整个理论是人们在世界上有真正的联系。 人们与朋友和周围的人进行最自然，最有效的沟通。 我们认为，如果我们可以对这些联系进行建模，[我们可以]将这些信息提供给人们希望共享信息，照片或视频或事件的应用程序。 但这只有在这些关系是真实的情况下才有效。 这与Facebook和许多其他网站之间存在很大差异。 （洛克，2007年）

      经常被忽视的一个重要结果是Facebook或LinkedIn上的每个“社交网络”对于创建它的人来说都是独一无二的。虽然很多人将Facebook等应用称为“社交网络”，虽然公司可能会说他们正在为员工建立“内部社交网络”，但他们的术语的单一性是错误的和误导性的。 Chatter，Socialcast，tibbr或Yammer等企业社交网络工具允许系统中的个人使用社交网络，但系统创建的实际社交网络具有个人为核心的强关系。公司没有这种社交网络;相反，每个员工在公司系统上都有自己独特的网络。这种情况的缺点是，企业社交网络无法享受上一节中讨论的10种效益中的大多数效益。例如，在让员工获得Burt发现的解决创造性问题所必需的社会资本的方面，社交网络中的强大联系往往不能阻止个人成为“孤儿”。作为人类，我们倾向于“亲近”和我们在同一个社交圈中的人，从而在我们自己独特的社交网络中产生强烈的同质感，限制我们与其他群体的人进行互动。因此，Granovetter（1973）观察到，基于强关系的系统倾向于鼓励群体内而不是群体之间的相互作用。

     与社交网络不同，“在线社区”（以及更小型的“虚拟团队”）的特点是能够在具有弱关系的节点之间创建网络。 Mediawiki，Listserv电子邮件分发列表，Jive，PHP-Nuke，Drupal，Forumbee和其他在线社区工具不要求成员彼此了解。实际上，在线社区参与者不知道社区中其他大多数人的名字是很常见的。这并不是说在线社区和虚拟团队的成员之间不能存在紧密联系;事实上，通常有这样的事情。但是，在线社区的组织结构并不取决于强关系，而是取决于社区成员的共同利益，共同目标或共同经验。由于这些弱关系允许与来自不同圈子，学科传统和群体的个人重叠，而不是像个人社交网络中那样，社区鼓励群体之间的互动，而社会网络则没有。这种与你自己以外的团体互动并获得社会资本的机会是弱关系的真正优势。

     现在，在这一点上，当在线社区中的弱关系如此显然地为解决创造性问题提供帮助时，似乎公司中建立社交网络几乎没有什么收获。然而，这样的结论将是过度概括。毕竟，Facebook，微博和Qzone如果对某些事情没有好处并且没有实现某些有用的目的，就不会成为如今的庞然大物。这里应该遵循的实际观点是，企业级社交网络系统的架构师和管理者需要清楚他们希望系统实现的目标。 Clay Shirky（2008）在他的书“Here Comes Everybody:The Power of Organizing Without Organizations”中描述了组织复杂性的三个层次（共享，合作和集体行动），架构师和管理者可以使用这些来决定社交网络工具或是在线社区工具将实现组织的目标。

     共享在Shirky层次结构中组织复杂性最低，这使其成为社交网络的理想选择。 因为共享不一定需要组之间的交互，所以社交网络的强关系使得成员轻松在社交网络中的整个节点中传播图片，想法或几乎任何类型的信息。 事实上，这正是Twitter成为如此强大的日志工具的原因。 它也是需要共享信息的企业环境中的有用工具。 例如，思考以下来自Charlene Li（2015）的轶事，有点具有讽刺意味的名为“为什么没有人使用企业社交网络”的哈佛商业评论文章：

      在Red Robin，一家拥有超过450家休闲餐厅的连锁店，CIO和业务转型高级副总裁Chris Laping率先在全公司范围内使用了企业社交网络Yammer。 当该连锁店于2012年推出Pig Out Burger时，员工们发贴称新菜单项目被客户淘汰。评论针对着高管和总部的测试厨房。 “管理人员开始在Yammer谈论关于调整Pig Out食谱的方法，四周后我们有一个改进的，经过厨房测试的版本推广给客户，”Laping分享道。 “这是一个过程，需要12到18个月才能完成”（Li，2015）。

    在这个例子中，除了个人之间的紧密联系之外，组织结构不具有真正复杂性。 有关新菜单项的信息通过扁平，网状组织结构的个人社交网络进行共享和转发，直到被能够对信息采取行动的管理人员所接受。

      涉及共享的活动不需要复杂的结构;一个简单的网状组织结构就足够了。然而，当管理者和建筑师认为他们的公司需要合作或集体行动时，组织复杂性就包括弱关系。在合作中，小组成员需要承担不同角色的责任。比如说，例如，一个小组必须合作组织诸如世界可用性日活动之类的会议，该活动将由附近大学的当地UXPA分会主持。如果组织活动所需要的只是共享关于事件将在何时何地举行的信息，那么社交网络将是最好的工具。但是，协作所带来的组织复杂性即使是这样一个小事件也比社交网络中强关系所能维持的更加多元化和错综复杂。节点之间的简单网络连接是不够的。必须协调组织成员的角色和责任。得有人找到活动场地并安排主机设施，得有人为活动安排演讲者和主持人，得有人制定时间表，得有人安排在休息时间提供茶点，得有人承担宣传活动的责任等等。每个领域都需要负者人，事实上，负责发言人，宣传和设施的团队领导层之间可以协调工作。换句话说，有一个层级结构，会议经理坐在最高层，协调团队领导的活动，而团队领导又负责志愿者工作，以便协调演讲者顺序，制作宣传和保留主机设施和演示设备。集体行动需要更复杂的组织结构，因为（与协调不同）我们不仅仅承担责任和扮演好个人角色。集体行动涉及工会，行业协会，政府和那些与其他组织达成协议或为其成员制定政策，行为准则，知识体系或认证实践的专业组织。因此，集体行动超越了协调，因为它可能要求个人牺牲自己的身份认同感并为更大的利益做出妥协。

     Shirky制作共享，协调和集体行动活动所需的三个组织复杂层级 - 结合对Granovetter强弱关系网络理论的理解 - 为管理者和架构师提供了一个有用的启发式方法，来帮助企业决定是否使用社交网络或在线社区作为企业社交媒体战略的一部分。 在Design to Thrive（Howard，2010）中，表37.1总结了一些启发。 使用这种启发式方法，管理者和建筑师可以避免做出糟糕的决策，正如Tower-Watson的研究表明的那样（“韬睿惠悦调查发现仅一半以上的雇主使用社交媒体工具进行内部沟通”2013） 很少有公司能够在社交媒体技术的投资上获得积极的回报。

                                               如何管理社区以获得成功？

     在Jenny Preece（2000）经常引用的书“在线社区：设计可用性，支持社交性”一书中，她指出“社交性与规划和制定可被成员理解和接受的社会政策，以支持社区的意愿”（第26页））。 换句话说，管理社区或社交网络涉及创建满足成员需求的策略; 但是，这样做需要了解这些需求，并认识到并非所有社区成员都是一样的。 因此，成功的管理者需要彻底了解不同的成员模型和理论。 因此，本节将回顾：（a）基于成员生命周期的管理模型，（b）基于交互类型定义成员的模型，（c）基于管理成员团队发展阶段的模型，以及（d）基于提供成功在线社区经验特征的管理。

      成员的需求可以随着时间的推移而发生变化，因此考虑成员不同需求的最常用方法之一是建立成员生命周期模型。 最流行的建立在线社区生命周期模型的方法结合了Amy Jo Kim（2000）的在线工作和Etienne Wenger（1998）对更传统的实践社区和个人在社区的“学习轨迹”的有影响力的研究。 在她的经典着作“网络社区建设”中，Kim使用生命周期隐喻来生成她的成员类型分类。 Kim（2000，p.118）描述了五个“社区参与的连续阶段”，她在下面说明了每个阶段如何与不同的成员类型相关联：

1. 访客：社区中没有持久身份的人。
2. 新手：需要学习规则及加入社区生活的新成员。
3. 常客：能舒适地参与社区生活的公认成员
4. 管理者：志愿者，承包商和保持社区运作的员工。
5. 前辈：长期的常客和领导者，他们分享他们的知识并传承文化。

  

      就Preece的“社交性”和为社区制定政策而言，Kim列表中的最后两种成员特别重要。 应该指出，前辈为讨论定下了基调，可以作为不当行为的监督者或非正式审查者。 社区管理者对社区的成功显然也至关重要; 因此Kim（2000，p.145）确定了七种可分配的的领导角色，具体取决于所运营社区的类型：

  支持供应商回答问题，帮助成员解决他们对系统的问题。

  主持人保证关键社区活动（游戏，对话，购物等）顺利进行。

  招待员欢迎新人，向他们展示，并教他们规则

  警察清理破坏性成员和/或不适当的内容。

  活动协调员计划，协调和运行一次性和常规活动。

  教师培训社区管理者，提供课程或提供辅导。

  商人经营商店，提供服务，并为社区经济提供动力。

1992年，艾蒂安·温格开始了他的实践社区工作，开展民族志研究，研究人们如何社会化成社区，如美国海军舰船上的四分之一船长，尤卡泰克的助产士，戈拉的服装裁缝以及其他专业社区。 在他1998年出版的“实践社区”一书中，他开始研究当个体从入门级初学者转变为社区的公认成员时，初学者的身份认同感会如何随着时间的推移而演变。 温格（1998，pp.154-155）称这些身份认同感的转变为“学习轨迹”，他确定了其中五个：

外围轨迹。偶然或必然，某些轨迹永远不会导致完全参与。 然而，它们很可能访问社区及参与一些重要到能够塑造身份的实践。

入境轨迹。 新人加入社区，有望成为其实践的全面参与者。 他们的身份被投入到他们未来的参与中，即使他们目前的参与可能是外围的。

内线轨迹。 身份并不以正式成员形成结束。 实践的演变仍在继续 - 新事件，新需求，新发明和新一代都为重新定义一个人的身份创造了机会。

边界轨迹。 一些轨迹在跨越边界连接社区与实践中找到它们的价值。 跨越边界保持身份是这种经纪工作中最微妙的挑战之一。

出境轨迹。 当孩子长大时，一些轨迹会从社区中走出来。 重要的是参与过程如何实现接下来的目标。

因为Kim和Wenger都采用生命周期方法来处理社区成员可以遵循的阶段，并且因为两者都提供了五个阶段，因此常常结合这两种方法，得到一个五阶段的成员理论：

1. 外围成员（潜伏者） - 这些是访问社区但不参与的人。
2. 入境者（新手） - 这些是学习社区规则的新人。
3. 内部人员（常客） - 这些人是社区的常驻成员，他们经常发布消息并与他人互动。
4. 边界（管理者） - 这些是社区的资深和最有影响力的成员; 他们通常是讨论的发起者，他们为对话设定了基调和行为协议。
5. 出境（前辈） - 这些是逐渐离开社区的成员 - 有时是因为他们不喜欢社区的发展方向，有时是因为其他社会承诺。

 

      显然，这个五阶段模型体现温格对金氏的态度，并对金的“访客”定义（他们变成潜伏者，不为社区做贡献）和“前辈”（离开社区而不是通过帮助管理对话基调来维持社区的人）做了一些暴力行为。同样，温格关于社区“边界”上的成员如何通过与其他社区建立联系来增强社区对话的创造力和影响范围的观察也包含在结合Kim和Wenger的方法中。 尽管如此，这两种方法的结合确实产生了一个易于管理且易于可视化成员在线社区体验经历过程模型。 Dion Hinchcliffe（2008）在他的ZD Net博客网站上提供了一个引人注目的关于综合方法和五个阶段的视图（图37.1）。

       除了从历时角度审视成员类型及其需求的生命周期模型之外，还有成员类型分类法，即根据成员对社区的贡献类型对成员进行分类。 Forrester的研究人员Charlene Li和Josh Bernoff在他们的书“Groundswell”（Li＆Bernoff，2008）中提出了所谓的“社会技术阶梯”，它通过成员的贡献来确定社区成员的类型。 李和伯诺夫的阶梯有六种类型或“阶梯”：（a）创造者，（b）批评家，（c）收藏家，（d）参与者，（e）观众，以及（f）冒泡者。 表37.2从Design to Thrive（Howard，2010），解释了每个成员类型的特征，然后通过说明社区管理者为满足这些成员而应满足的需求，扩展了Li和Bernoff的工作。

     了解在线社区中不同类型成员的需求并创建符合其需求的策略是管理社区成功的一个重要方法。制定政策和做法，例如，庆祝“前辈”在社区中的贡献，可以大大提高社区的可持续性。但是，也可以将面对面的团队管理技术应用于在线社区和虚拟团队。不幸的是，根据Hill和Gruner（1973）的说法，有超过100种理论和技术可用于管理可应用于虚拟团队的小组和团队 - 远远超出本章所讨论的范围。然而，应用于在线世界的一个典型例子是Bruce Tuchman的四个团队发展阶段的使用.Tuchman是一名潜艇艇员，因此对军事团队建设感兴趣，他对50个实例进行了荟萃分析。关于团队建设和协作的研究。他发现，在他调查的所有研究中，成功的团队经历了四个不同且不可避免的团队发展阶段。这四个著名的阶段是：形成，风暴，诺明和表演（塔克曼，1965年）。

       在团队发展的“形成”阶段，成员之间的互动主要受社会规范和文化习俗的支配。 团队成员正试图相互了解，因此，进行“礼貌”的对话以避免冲突同时情感交流。即使个别成员可能不同意或者讨厌团队其他成员的言论。然而，在形成阶段，他们保留评论和判断行为，在初始形成阶段之后，团队进入“风暴”阶段。

      风暴并不一定意味着成员相互对骂或者相互攻击，但这确实意味着团队成员正在努力确定团队中可能存在的冲突和分歧来源然后解决这些冲突。例如，一些成员可能认为，团队负责人在获得团队中每个成员的意见后，将就团队可能面临的问题做出最终决定。其他人可能会认为团队应在决策过程达成共识。实际上，对于团队达成共识意味着什么往往存在很大的分歧。例如，有些人可能认为共识是一致的协议;其他人认为共识是多数人的观点;而有些人可能会认为”共识是领导人的观点。”这些在管理团队成员行为和他们的同伴如何能够为为团队做出贡献的期望中的这些差异需要明确地识别和阐明。图奇曼发现那些未能“风暴”并且未能明确表达他们期望的球队通常是那些表现不佳的球队。因此，风暴是开发过程中的一个关键阶段，对于管理者来说，与团队一起审查这四个阶段通常是一个好主意，这样他们就不会受到“暴风”阶段的威胁。

      一旦团队通过风暴阶段确定了问题和猜测，他们就可以进入“规范”阶段。 正如该术语所暗示的那样，在“规范”阶段，团队将设定他们将用于制定决策和设定彼此期望的社会规范，为成员创造角色等等。然后，一旦规范设定完成并且被团队的每个成员理解，然后团队可以进入“执行”阶段，在那一阶段他们彼此合作以实现共同目标。 如果目标是管理完成合作或集体活动时间相对较短的小型虚拟团队的话，那么像Tuchman团队开发的四个阶段这样的管理系统可以很好地运作。

       然而，对于没有明确结束日期且可能会持续多年的在线社区，那么像Tuchman这样的团队管理工具是不可行的。 与团队不同，长期在线社区的管理更多的是艺术，而不是简单的技术问题。 尽管如此，社区管理者可以使用的一种启发式工具是帮助他们制定他们需要创建和实施的策略的决策，这是在“设计到蓬勃发展”中找到的RIBS理论。 RIBS是首字母缩写词，代表：

•报酬

•影响力

•归属

•意义

这四个术语中的每一个都代表了成功和可持续的在线社区的基本特征。 对于每个特征，社区管理者可以使用至少12到15种不同的策略。 然而，启发式的重点是理解RIBS启发式中的四个元素中的每一个，因为每个元素都代表了管理者应该寻求解决的成功和可持续的在线社区中的一个因素。

      第一个概念是报酬，它涉及成员参与社区所带来的好处。在最基本的层面上，薪酬是一种观念，即如果人们不认为这样做会带来好处，他们就不会长时间留在社区中。这些好处不需要，通常也不是金钱。相反，它们是经验和现象学的。虽然这个词“报酬”可能暗示货币奖励，这个概念实际上更多的是关于经验和情感 - 即“搔痒社会痒”我们与人类共享。在薪酬的概念中，鼓励社区管理者将社区视为“决策引擎”，而不是特殊利益集团，业余爱好者组织，亲和团体甚至专业发展论坛。薪酬理论认为，社区成员因参与社会意义而获得奖励。例如，我们通常不会自己去看电影。相反，我们进入一个小组，并与我们可信赖的社交圈的其他成员讨论电影，得出有关电影的意义和价值的结论。正是在这种意义上，在线社区的报酬是经验和现象学的。特别是在西方社会，我们喜欢相信，作为个体，我们能够理解我们周围的世界，而实际上，我们周围世界中的大多数现象的价值，目标和期望都是社会建构的。因此，薪酬原则断言“长期成功的关键在于记住，您（社区经理）必须提供的最重要的报酬是社会构建关于您的用户想要理解的主题和事件的意义的体验”（霍华德，2010年，第57页）

       成功在线社区的第二个RIBS特征是影响力。与薪酬一样，影响再次成为一种体验问题，只有在这里，问题是成员不会长期留在社区中，如果他们在社区的经历中他们认为他们在环境内外都没有一些影响力。 。就社区内的影响体验而言，通常足以向社交媒体用户询问他们在向电子邮件分发列表或论坛发布消息时的感受，并且没有人做出响应。张贴假期照片Facebook并没有收到任何评论或喜欢的情绪影响是什么？在社会环境中不与他人产生任何影响的经历是毁灭性的，并且成员不会长期容忍这种经历。由于这些经历，个人并不认为她在社区内有影响力。但是，影响力不仅仅是社区内的一个问题;当成员们没有意识到他们对环境中发生的事情有任何控制权时，这也是一个问题。成员对社区影响力的关注通常体现在管理隐私，知识产权，关闭巨魔等的政策中。例如，社区管理者可能已经制定了有关成员信息可以或应该使用的方式的政策。这些政策可能与成员的目标不一致。成员影响和改变这些政策的能力是这里的利害关系。例如，当发现Facebook关于公司如何在未经成员同意的情况下使用用户图像进行广告宣传的政策时，Facebook用户就会产生真正的强烈抗议。当企业系统的员工发现人力资源经理正在监控他们的帖子时，也会出现类似的问题以评估士气和潜在的纪律问题。当员工发现这种情况发生时，他们会因担心报复而担心他们的帖子可能会脱离背景使用。启发式影响表明，公司需要公开宣布政策变更并修改其做法，以便留住社区中的员工并保持他们的参与活跃。响应用户的需求并让他们认识到他们对社区内外的控制是成功的长期社区所必需的标准之一。

      第三个RIBS原则属于。与前两个原则一样，归属是一种经验问题，因为它是一种启发式方法，主要针对社区管理者开发的协议和仪式，以便为其成员创建社区归属感。在许多当前社交媒体网站中，一个流行的例子是使用徽章或等级或“业力点”，这表明成员在社区中的参与程度。在社区中获得绿带或棕带的会员有归属感，并鼓励他们继续参与。启蒙仪式是另一种可以帮助成员实现归属感的做法。举行正式仪式，欢迎已经完成了社区所有其他成员也分享的通过仪式的人，创造了归属感，并加强了个人对社区的承诺。其他创造感的方法归属涉及使用社区独有的协议。协议就像秘密握手或符号系统的显示，它们是显示您在社区中的成员身份的方式。例如，在线社区UTEST已经发展了许多协议，UTEST是用户体验研究人员和从业者近25年来首要的在线组织之一。其中一个是“随意的星期五帖子。”UTEST具有非常积极的信噪比，在专业话题的典型讨论中，刻苦地避免了笑话或幽默轶事。事实上，那些不遵守这个协议的成员因为是一个“吵闹的邻居”而受到谴责。但在星期五，会员们可以放松一下，放下头发。他们发布链接，例如，有UX的Dilbert漫画关于他们的工作经历的问题或发布有趣的轶事。因此，在UTEST上使用“从星期五开始”的电子邮件消息就像秘密握手一样，表明发布消息的人理解并与社区的其他成员共享一个债券。换句话说，星期五协议的使用在原始海报和消息的读者之间产生了归属感。总而言之，使用协议，符号和仪式来帮助其成员体验归属感的社区管理者更有可能确保社区持续并持续获得持续成功。

      RIBS的最终启发式原理具有重要意义。这涉及这样一个事实，即成员不会长期呆在他们认为缺乏重要性或重要性的社区中。如果参与者认为社区是微不足道的，并且不重要，那么他们更有可能参与破坏社区的破坏性行为，因为它鼓励其他成员和个人本身一样离开。与之前的三个启发式原则一样，从设计到茁壮成长（Howard，2010），重要性涉及社区成员的生活体验。为了帮助成员体验社区的“重要性”，社区管理者可以使用品牌经理和营销所使用的许多相同的策略和策略。例如，为组创建标语说明了它的重要性（例如，“你不必在Farmersonly.com上孤独”）。另一种技术是为那些从会员身上获得巨大积极效益的会员分享推荐书。这些推荐书不一定要改变生活，特别是在业余爱好者或游戏爱好者类型社区的情况下。推荐书可能只是学习如何击败在线角色扮演游戏中最困难的老板之一。关键是成就的重要性对社区成员很重要。这也是另一种策略的情况，即利用“名人代言人”并在社区中包括所谓的“影响者”。如果我们从网络理论回归到节点的概念，那么影响力就是网络中特定类型的节点，将它们包含在社区中是很重要的。如果你想到一个人的每个成员

      社区作为节点，您可能会发现普通成员与社区中的其他成员有三到四个关系。相比之下，影响者将有12到15个关系。这些关系中的大部分都是弱关系，但它们仍然可以被利用。例如，可能有一位特定的博主在社区成员中拥有大量关注者。这些粉丝可能都是弱关系;但是，如果作为社区管理者，您可以说服特定的博客成为您所在社区的活跃，有声有色的成员，那么已经重视博客重要性的其他成员将体验到与社区相同的庄严感。或者，假设您无法识别社区的影响力，那么可以用来增强成员体验意义的另一种方法是在您的社区中“庆祝长老”。增强的是社区中的长者已经与其他成员建立强烈的知名度，并找到庆祝这些长者的方式，并提请注意他们的参与，这与名人或有影响力的认可具有相同的效果。社区管理者可以通过他们的想象力来增强他们成员的经验意义，但是社区的长期成功对于寻找提升社区所提供价值的方法非常重要。

                                                                结论

      总之，我们已经看到，有许多重要原因可能导致企业组织投资在线社区和社交网络。它们可以对员工的智力资本和创造潜力产生重大影响。但是，我们也看到，未能区分社交网络或社区或虚拟团队所基于的网络关系类型可能会抑制团队可以完成的活动类型。如果社区管理者和设计师想要建立他们的社交网络和社区以取得成功，那么他们选择合适的网络基础设施非常重要。最后，一旦组织设计了一个支持其在线社区可行性的架构，我们就会检查管理技术：（a）基于成员的生命周期，（b）基于应用传统的面对面管理技术， （c）基于成员的个人需求类型，以及（d）最终基于成员的生活经验。了解这些在线社区和社交网络设计的基础知识应该可以增强任何企业组织中虚拟团队的可行性。