ITIL与SOA的关系是什么?是否存在相互依存的关系?
--这个问题，我们在台下比较赞同HP刘先生看法：ITIL是一个IT服务指导框架，SOA是更好地实现ITIL的一种方法。ITIL和SOA都含有Service，但ITIL偏重于面向客户层面的Service，SOA偏重于面向技术层面的Service。虽是同一个Service写法，但是内涵迥异。可以说，ITIL和SOA是两个不同层面的概念。惟一能够产生关系的地方应该是在同一个企业里同时实施ITIL和SOA。
在推进ITIL和SOA上，是否存在优先度的关系?在有限预算的情况下，你们建议CIO应该采取怎样的一个推进策略?
--优先度的问题上，我个人的看法是：不存在一个优先度的情况。实施ITIL看重的是业务对IT的依赖程度;实施SOA着眼于IT基础设施建设的复杂度。孰先孰后取决于企业在IT战略或者IT建设的具体情况，同时还要受企业内控的制约。一个企业如果内部管理做得比较好，在ITIL和SOA的实施选择上，可以先考虑实施SOA;当然这也不是绝对的选择，如果这个企业的IT基础设施建设复杂度不高，就无需采用SOA，而直接选择ITIL。
其实上面的看法也回答了另外一个问题：什么样的企业适合SOA，什么样的企业需要ITIL?
在中国的商业环境中，ITIL的实际意义在哪里?SOA能给企业带来哪些实质性的变化?
--ITIL的实际意义在哪里?也许是给了我们一个明确的服务指导。没有ITIL之前大家也都在做服务，有了ITIL之后，大家还是在做服务。ITIL实施与否，我觉得最大的实际意义是给IT服务设了一个领航灯。虽然大家各自的方向不同，但看到了这个领航灯，心里还是踏实了很多。至于SOA能够给企业带来什么实质性的变化，我还真没搞清楚。
CIO如何与CEO沟通，如何让CEO介入到ITIL和SOA的建设中来?
--这个问题是个老问题了。在ERP时代，只是把后面的ITIL和SOA换成ERP就可以用了。有了ERP后来的发展榜样，我相信这个问题最终不是个问题。那时的手段依然可以用来解决现在的问题。
这些在高峰对话中涉及的问题，我没当场提问。因为我想提问，但又觉得提不出什么问题。毕竟对SOA接触不多，了解甚少，特别是有关SOA的具体技术。
总的来说，ITIL和SOA，一个适境而为，一个随需而用。“ITIL与SOA的整合”用一句话来解释，即：通过基于ITIL的IT服务的创新和变更来支持业务创新和变革，并实现业务的敏捷性。
如何实现SOA与ITIL的融合
如今，有越来越多的企业开始实施ITIL来应对在优化流程，提供IT服务上的压力。ITIL活动是由上至下而驱动的。它需要得到企业管理高层的支持与推动，结合评估、战略和规划多方面的角色，以最合理的成本来满足商业部门的需求。
SOA与ITIL在这方面相类似，成功的SOA也同样需要得到管理层的支持，梳理商业目标和资源，而不只是专注于部门层面的服务部署战略。鉴于这一原因，CIO则成为了SOA部署的关键，他们对最佳实践的判断和投资决策可以改善企业过渡到服务导向型架构的成功几率。
IT将他们所提供的服务视为一系列技术的组合，而商业部门将服务视为一种表现形式。填补两者间的断层，以及拓展商业服务的范围，要求与企业管理层密切联合。
SOA是一种战略
SOA并非简单的技术部署方式，而是一种IT与商业部门之间关联方式的转变。SOA深深改变了企业IT投资和支持的方式，并要求企业内各部门间实现更畅通的沟通。
大多数在早期成功部署SOA的企业都在治理方面经历过巨大的压力。譬如，大部分的SOA价值都源自于服务重用。一旦有多达五至六个部门在同时使用某种服务，而导致绩效下降，那么由谁来添加额外的服务器？谁来追踪服务的使用情况？谁来控制安全访问？何时需要变更服务？诸如此类的治理问题还有很多。
一旦企业认识到SOA不只是光谈技术，那么投资ITIL及其它最佳实践也就不再有障碍。ITIL可考虑为成功实施SOA的基础。如果在IT里没有明确的流程，那么随着时间的发展，跨商业部门之间的协作就变成了一种负担，而SOA成功所必须的商业战略变更也无法有效执行。
降低风险
对于那些成功使用SOA来部署应用的企业而言，降低风险是最主要的回报。如果你的大部分软件项目都失败，那么风险就会随着项目的发展而逐步放大。专家发现，在成功的软件项目中，小型项目通常都占多数，而大型项目所占的比例却很少，而SOA恰恰可以弥补这一点。
SOA本身是一种模块性质的架构。当一款应用以模块的方式来开发，那么它就等于是由一系列的小型项目所组成。这种灵活的开发方式在过去几年中发展很快，当它与某种基于服务的架构合而为一时，就能改善应用部署的质量和成功率。
战略CIO
IT管理人员有多种方式来改善企业SOA活动的成功机会，例如：
由点到面——大部分成功的SOA实施都是从管理层开始入手，进行研究来发现重用、松耦合和模块化的目标，这是SOA增加商业价值的三种主要方式。
然后他们逐步推广SOA到各个商业部门的管理人员，结合商业部门的实际情况来设定预期，解决潜在问题，展现回报。这些活动帮助IT与商业部门之间搭建了互通的桥梁，同时也让非IT管理人员参与到整个流程中，体验到SOA对他们的影响，并对企业贡献价值。
发挥机动性——SOA的一大特征是机动性。这也是金融服务行业成为SOA主力军的原因所在，SOA活动能让他们的商业灵活性提升到一个新的等级。
这些公司中的管理人员充分了解商业部门的要求，能够引导IT去找出合适的方法来解决持续的变革问题。就降低软件部署上的成本和风险来说，SOA是一种绝佳的选择。
设定预期——我们常听到，在SOA部署的初始阶段是一种“烧钱”的活动。它需要大量的成本来更改软件基础架构，将现有应用平滑过渡到一个模块化的环境中，并培训开发人员来编写代码。不管是重新规划，还是拟定治理流程，都要求IT与非IT人员投入额外的时间与精力。
而当服务重用走上正常轨道，随着软件开发可预测性的提高，以及治理流程所创造的新秩序，商业部门就可以看到预期的回报开始逐步展现。
切合实际——SOA要求强大的技术能力，优秀的项目管理，管理层的支持，以及完善的商业流程。缺乏其中任何一环，都会抑制SOA的成功。
SOA的成熟也需要良好的服务开发、可重复使用的流程，畅通的跨部门沟通，以及高于平均水平技术管理自动化能力。在其中，CIO负责判断在某个指定部门中，SOA回报是否大于风险。SOA当然不是万能药，但如果战略合理，部署切合实际环境，那么它就能发挥将IT与商业部门连结到一起的优势，并提高IT的能力，提供更具成本效益的服务，延伸可持续性。
ITSM最佳实践可以帮助IT产生业务价值，改进服务质量，降低成本。但是偶尔有对框架的误解，包括对IT基础设施库（ITIL）的误解，会引起一些CIO们回避此事，害怕带来复杂度和成本。在占用最少资源的同时找到使这些目标最大化的最佳方式，这是要从你的IT服务管理（ITSM）和ITIL策略中得到最大收获的关键。
下面是确保启用ITIL和ITSM成功的五个技巧：
1.选择ITIL兼容的工具来更好地与你的全球合作伙伴交互。
在选择为全球合作伙伴使用的ITSM解决方案时，根据既定列表和标准集寻找普遍的定位会使得决策更容易做，合作伙伴之间有信心支持。此外，专注于单一供应商的ITIL标准可以帮助流程整合更趋于无缝，并确保所有方面都在讲相同的技术语言。
理解你的全球合作伙伴正在使用什么类型的ITIL工具，以及他们如何评价这些工具总是有好处的。要知道你的全球合作伙伴选用的工具已经经过了第三方验证，与ITIL框架是兼容的，这是保持IT环境同源的另一种方式，而且可以利用类似经认可的工具与其他全球化伙伴的轻松交互。
LarryGranger是TechTeam环球公司的前任CIO，现任高级业务开发主管，他说：“我们正与那些基于类似结果做决策的客户做生意。这是一种战略，我们将确保我们使用的所有工具都是兼容ITIL的，这样我们讲的都是相同的语言。”
2.阐明你的服务台必须提供什么。
管理员工，提供服务给客户，用更少的钱创造更多效益，对于IT组织来说这些都是令人畏惧的任务。再加上对服务台的服务是什么都没有明确的认识，因此那几乎是不可能实现高效的。LeeRoot是美国加州Tulare县的IT部门经理，他说：“这是在漫天销售。没有人知道你必须提供什么，所以他们想要一切。”
按照Root的观点，识别并给他服务台提供的服务分类，使他的团队关注那些优先的事，而把内建可用性留着处理“其他”客户请求。利用ITIL和ITSM工具，连同建立好的最佳实践集，提供了一种跟踪服务和客户满意度的方式，同时保持团队可以关注优先级高的任务。
3.专注流程，使投资回报率最大化。
要实现快速投资回报率，我们要关注技术和工具之上的流程。虽然关注成本和降低风险很重要，但在IT部门内开发并采用ITIL和ITSM最佳实践更能经受得住当前的经济衰退，而且它可以在将来把公司推向更大的项目成功。
RyanBallmer是CadenceITSM有限责任公司的首席顾问，按照他的观点，所有ITSM实施需要被调整向公司的战略方向，这是由业务驱动的，而不只是技术方面驱动。
Ballmer说：“在IT中有一种很普遍的信念，节约公司的钱通常是从工具和技术投资开始的。确实是这样，由于经济环境不好，许多组织撤回了这些投资，但是，这给IT带来了一个‘调整思路’的机会，关注于常常被忽略的领域：流程。”
通过提升运营效率，投入很少的资本投资来裁剪成本，在ITSM流程和最佳实践上投资可以为之前购买的工具和技术提供最大的投资回报率。
4.考虑选择软件即服务（SaaS）。
此时Root面临着合并两个IT部门，把员工从60人翻倍到120人，他需要能把两种战略思路整合的方法，还不能耗尽资源。
在花了半年时间调研后，Root通过对比，建立了一致的最佳实践和流程集，他投资了Service-now.com的SaaSITSM工具。
Root说：“没有设备，没有工时管理，我们在管理流程上有软性成本节约。
尽管授权成本可能很昂贵（Service-now要求每年最少购买40个授权，每个授权1100美元），但是整个实施节约了时间和金钱。
他说：“我们努力在我们的服务台做到70%的问题通过电话一次性解决。我们可以实时整理我们的申述状态，利用我们的知识库，不需要领域技术人员参与就可以排定优先级，把问题处理的更好。”
节约可以累加。一家信用联盟估计一年内有110%的投资回报率，两年到五年内有170%的投资回报率。
跨其他部门传播ITSM的秘诀。
成功的服务台可以变的跨职能部门，允许其他部门利用该服务。Portland，Ore.的Unitus社区信用联盟可以把新员工入职的32个步骤流程的耗时从30多天降低到了两三天。IT部门在它的IT服务管理软件中创建了一种工作流，支持人力资源只需通过简单的一个点击就可以启动工作流审批流程。
毕竟，在创造效率的同时节约时间和金钱是采用ITIL和ITSM的全部目的。
Ballmer说：“它不必是一项巨大的投资。它使你更聪明地工作，看你的组织如何发挥职能，在不牺牲服务的前提下找到价值。”