药师说书｜开放式组织
引子
继上周“壁垒不破，团队不立”后，本周的话题从团队延展到组织层面，这起源于最近获赠的一本“红宝书”。
这本书的作者吉姆怀特赫斯特Jim Whitehurst是开放源代码提供商红帽公司首席执行官，他曾经效力于达美航空公司和波士顿咨询公司。
在本书中，吉姆通过自己在红帽公司的切身经历，提出了开放式组织的概念，并通过类似西蒙斯涅克的黄金圆环的手法，讲述了开放式组织的为什么WHY-怎么做HOW-做什么WHAT。我们先来看看吉姆对开放式组织的定义，然后再依次展开黄金圆环。
一个开放式组织——一个可以重新启动、重新设计、重新创造的组织，一个适合这个去中心化、权力下放的数字时代的组织。
一、为什么WHY：热情与参与
很多公司都有使命、愿景、价值观，而“为什么”通常都和这三者相关，因为这是一家公司成长的内在驱动力，或者说使命、愿景、价值观激发起组织的“一的力量”。
记得在稻盛和夫《干法》中曾经提到，热情是人们工作结果的重要因子。约翰麦基和拉杰西苏迪亚在《自觉资本主义》中这样写道：
人最有成就感和最幸福的时候，就是他们的工作与内心的热情吻合之时。这时，工作已经远不止是一个职位，它甚至超越了满意的职业生涯，而变成了一个使命——我们生来为之付出的东西。
这说明，组织和人一样，作为一种有机体，需要组织内各组成部分都充满热情。
作为领导者，其工作中非常重要的一个部分就是用自己的行为来激发员工高涨的热情。吉姆风趣地形容新世纪的公司领导者，在某种程度上，就是组织的“啦啦队总队长”。
所以招募与组织志同道合的员工，挖掘其工作热情，并始终鼓舞员工，是身为领导者的重要职责。同时，领导者还需要在员工热情与公司使命之间架起一座桥梁，让员工明白自己的日常工作与公司使命息息相关。
一个组织要想成功，光有使命与热情是不够的，还需要员工积极参与。吉姆提到：
目标和热情是指为员工创造工作的意义和兴奋感，而参与度更多意味着把这种能量导向特定领域，加速公司成功的步伐。
员工希望公司对他们足够尊重，最重要的一点是他们是否参与到公司的重大决策中，或者说自己的声音是否被决策层听到。如今的组织再也不是过去那种自上而下式的传统组织，更多的是自下而上式的开放式组织。在市场最前沿，离客户最近的人员，才最有发言权。
所以作为领导者，需要给员工提供一个畅所欲言的环境。同时在员工贡献出他们的想法时，要及时反馈。这样才能形成良性循环。
二、怎么做HOW：精英与激荡
很多人都可能认为，民主是最公平，最自由，最平等的体制。但吉姆认为，这是对民主的误读。最有效的组织形式并非是一人一票的平等模式，而是一种称之为“精英制度”的形式。
这里所说的精英与我们脑海中的“精英”是有差别的，这里的精英是指拥有影响力的人。在传统组织中，通常在金字塔顶端的人，影响力最大，我们称之为职权影响力。而在开放式组织中，更多被看重的是非职权影响力。
在领导与追随的领域，我们通常认为是由于领导者有领导魅力才会有追随者。实际上是追随者决定了领导者。因为要想成为领导者，你首先需要吸引追随者。而这种吸引依靠的更多是你的非职权影响力。
吉姆在书中描述了几位职位不高，但影响力非凡的思想领袖，他们是通过自己全心全意投入，坚持公司目标并努力完成工作，而赢得影响力的。
在开放式组织中的领导者，还需要调动起员工的热情，积极参与到脑力激荡中。领导者要鼓励员工合理存疑，敢于对任何人就任何事提出自我看法和反馈，要鼓励员工开展健康的争论。
在这一点上，领导者的工作主要是扫除坦诚对话的障碍，这样才能广开言路。当然同时，作为员工也应该敢于发言，这样才能提升自己在组织中的影响力。
书中这一段话，希望能给大家一点启发：
当你试图取悦每一个人的时候，通常你能得到的结果不但是没人想要的，也是没人需要的。
三、做什么WHAT：决策与催化
在当前许多传统组织中，我们经常会推动一些或大或小的变革，而很多的决策方式都是几个高管关起门来，最终确定一个规章制度，选一个日期宣布。这样的效果又会怎样？开放式组织又是怎么做的呢？
开放式组织把大部分变革管理工作融入到决策流程中。也就是说，他们会鼓励员工参与组织决策，因为参与越多，最终新政策的认同度就越高。这就是兼容并蓄的决策方式。
要想做出改变，需要先解释为何需要改变。这一点，可以称之为透明。吉姆在书中描写了一个真实案例，就是重新编写红帽公司的愿景宣言。
与大多数传统型组织做法不一样的是，红帽公司向全公司员工公开了一个不完美的草案，征集大家的意见。这里“不完美”这个词非常关键，正如脸书首席运营官谢莉桑德伯格在《向前一步》中提到的，完成比完美更好。这个不完美草案才能更加激发大家参与热情。最终大家群策群力，用透明的方式制订出了新的愿景宣言，大家感受感受：
以开源之道，红帽致力于成为由客户、贡献者和合作伙伴组成的开放社区的催化剂，共同创造更好的技术。
这样的决策虽然看似缓慢，但是它能带来更好的决策、更强的参与感、更有力的执行和更好的最终结果。我们很多中央职能部门应该可以从中获得不少启发。
最后，作为公司首席执行官，吉姆坦言自己的作用更接近首席催化剂（用他们愿景宣言中的语言）。所以他利用很多机会，到处鼓励员工积极参与讨论，主动贡献点子，点燃一些小火花，看它们能够燃起多大的火焰。
同时，他还是首席引导师，更多是给员工指出持续改善的要求，而不是给出指令，这样就可以给员工更多施展创新力和影响力的机会。他还创立不少与员工直接沟通的渠道，鼓励员工带着哪怕是不成熟的想法和提案，一起讨论研究是否有变革的可能。
药师说
机缘凑巧，本周来访的全球总裁与本书作者吉姆曾经是室友，他也非常推崇这本书。这次员工大会时我曾经问总裁这样的问题：
目前的战略制定方式是自上而下的，而《开放式组织》推崇的方式是自下而上的，那我们如何才能做到两者的平衡呢？
潜台词是：是不是开放式组织适合除高科技互联网组织以外的传统组织呢？其实我觉得，并不是所有组织都适合完全开放。从层级式组织到开放式组织是需要一个过程的。最重要的是领导者和员工的思维方式的转换。
作为领导团队，需要松开手中的权杖，积极从职权影响力向非职权影响力转变。同时，在鼓励员工参与和贡献热情方面，需要展现一颗真诚的心。正如吉姆在红帽公司体现的催化剂和引导师的作用，领导者也需要创造条件，助推员工呈现想法，介入决策流程，这样才能达到最佳的执行结果。
与此同时，作为员工，需要发扬主人翁精神，要敢于表达自己想法，合理提出怀疑和反馈，如此才有机会彰显自己的影响力。要相信，群众的眼睛是雪亮的，是金子一定会发光。
开放式组织给我最重要的启示，是在组织发展方面。组织是一个有机体，它的高效健康运转离不开其中每一个细胞。在这个领域，我还需要多多加强益聊和延展阅读，例如《系统之美》和《未来领导力》等等。我始终觉得，未来的组织形式一定会朝向自组织，自适应发展，我们从业者需要从中西合璧的维度，统合综效，催化和引导组织健康发展。
那么，你的组织够开放吗？留言与药师探讨吧！
