阿朱，真名吕建伟，现任京东技术学院院长，也是中国互联网技术联盟发起人。阿朱是一位研发管理专家，著有《走出软件作坊》一书。他在企业软件领域拥有丰富的经验，曾亲身经历零售、医疗、汽车、地产四大行业的信息化，历任首席架构师、技术总监以及CTO等职位。
阿朱曾立志成为中国一流的程序员，现在却做起了京东技术学院院长，开始了关于“人”的工作。他坦言，“如果今生能够经历50人、500人、5000人的研发团队并亲自打造，我应该此生无憾了。”身为京东“技院老板”，他内心却仍然是当年那个注重“实效”的程序员，他希望能用自己手中抓着的杠杆，撬动地球。
我要做中国一流的程序员
“实在没活了，我就到处问其他人是否有事需要我帮忙，所以同事们就形成了一个惯例：有问题，找阿朱。”
问：您是从什么时候开始编程的？
我小时候特别喜欢玩街机。一个游戏币两毛钱，我一个游戏币基本就通关了，所以就容易霸占机器，那些游戏厅的老板后来全都不让我玩了。我就想，你不让我玩，那我就自己造个游戏自己玩。但是我不知道游戏是怎么做成的。正好我一个同学的哥哥上计算机系，我问他：游戏挺好玩儿，怎么写游戏啊？他说写游戏得用C语言写。我也不知道啥叫C语言，他就把他学完的谭浩强的《C程序设计》给我看。
当时我家里没电脑，电脑一般都在学习班或者打字社。于是我只能在脑子里规划，在本子上写代码。听说早期的程序员都是这么干的。
问：你学的是计算机专业吗？
是的。上世纪90年代，计算机特别热门，我们上届的很多师兄都去卖电脑、组装电脑、修电脑，他们都不在班里上课，逃学去打工。我当时由于刚入学，只能乖乖在学校上课。我的基础课都挺烂，但是软件课全优。
后来很不幸，我家正好赶上全国大下岗，我父母在国企大工厂里工作了一辈子，却全都下岗了。而且国企工资低，家里本身就没多少积蓄，他们下岗后，我们家的经济来源就断了。怎么办？我只能去赚钱。我去电脑学习班当培训老师，两个月挣了790块钱，这笔钱支撑了我一个学期的所有生活费，那时我每天只吃一块八毛钱的鸡蛋面。
后来我想，我一定要出去打工。于是我找到一份跟软件沾边的工作。当时从学校去市里不太方便，所以一旦我编程停不下来的时候，就在工作的地方过夜，把电脑往后一推，把衣服往头上一披就睡觉了。睡醒了冲个方便面，吃完继续干。
后来我攒钱自己买了一台电脑，从此我可以把活带回宿舍去做了。那时我每天在电脑前最少工作13个小时以上，睡三四个小时再继续干，最忙的时候几乎有点精神恍惚了。我上铺的哥们给我打的中午饭我下午三四点都没吃。他觉得我可能出问题了，就跟我说，咱们去钓鱼吧。我们学校外面就是河，我们没有钓鱼设备，就把树枝劈下来，买了鱼勾和鱼线，挖蚯蚓。多亏这位哥们我才有机会让脑子休息一下，否则我可能就走火入魔了。
那段时间我的编程功力增长相当快，我在我们那个地方省会城市的软件圈也小有名气。但是我想出去看看，而且还萌生了一个比较傻的愿望：我要做中国一流的程序员。
问：后来工作去了哪里？
1999年我来到了北京，我的第一份工作是在卫生部下属的一家公司，那家公司承担着863金卫工程，负责制定中国卫生信息化标准，属于半科研性质的单位。我们研发出来的软件是中国第一套官方医疗软件，根本不愁卖。我入职时月薪3500，而我的同学刚毕业进入地方科研所的月薪是270。当时我们公司地处CBD，而网易、搜狐、263都在国贸附近，在互联网公司工作只要会编网页每月就能赚8000块钱，所以我心里也有一些痒痒。当时我的师傅对我说，你如果想挣钱，就出去，如果想好好学点东西，这是个学东西的好地方。我想了想，我还是留这儿学点东西吧。
当时我们开发的是医疗行业的信息软件，属于业务系统收费类ERP系统。我刚去的时候，技术总监正打算重新开发一套医疗软件，所以成立了新的研发中心。我非常有幸，亲身参与了第一代ERP从头到尾从初创到成长的全过程，这是很多程序员都没有体验过的幸运经历。很多程序员一入行就在维护别人遗留下来的代码，即使开发新项目也已经有了别人做好的成熟技术平台。
我们什么都没有，连人员都是新人。我们需要自己亲自设计新的业务模型、技术架构、技术平台、表结构，亲自写第一行代码，亲自实施第一批灯塔客户。2000年时，团队封闭开发了两个半月，把最核心的功能全开发出来了。当时公司在附近给我们包了一家宾馆，睡觉在宾馆，干活在公司。基本上是吃完干，干完吃，大家晚上吃完饭，打一把帝国时代，就开始继续干活。那段时间对于我的成长来说又是一个辉煌的时代。打大仗、硬仗，这是锻炼人的最好方式。
我想要成为中国一流的程序员，所以每次我都想尽快把活干完，干完就问师傅还有啥活交给我，实在没活了，我就到处问其他人是否有事需要我帮忙。所以同事们就形成了一个惯例：有问题，找阿朱。
问：你在大富翁论坛出没是什么时候的事？
1999年的时候，我听说全中国的Delphi高手大多都在大富翁论坛上聚集着。我一直想成为中国一流的程序员，所以就特别喜欢在论坛上刷分。我在论坛上狂回答问题，不管分高分低，难度多少，一律回答。碰到不会的题，我就自己去查资料，自己试，自己写。
当时蒋涛刚创办CSDN，不知道该干点什么，就在论坛上泡着探索互联网机会。于是我们这些人就认识了，互相飙分，包括韩磊、周爱民、陈大年等人，盛大当年那帮人大多就是曾经在Delphi论坛上活跃的那些人。当时我记得，我2003年不玩大富翁论坛时，还排在全国第十来名。我觉得自己有点接近一流程序员的水平了，至少在那个垂直开发领域我可以说是一流的。
我一直希望IT能真正解决商业业务问题，只有这样技术才有价值。我觉得我之所以没有再百尺竿头再进一步，可能和我后来在商业软件公司的经历有关。我一开始觉得是技术问题，于是我就打造技术平台；后来发现是项目管理问题，我就搞ISO认证；后来觉得是业务问题，我就又转向研究流程管理和咨询；最后我又觉得问题出在了人的身上，对创新、对业界前沿都不感兴趣，所以我又搞人才激励、研发文化、业界前沿引入。现在，我又觉得是商业模式是重点问题。
但是折腾了这么多事，想在一家官办国企来落地……嗯，大家都懂的。所以我就想寻找新的机会，只要能让我做事，什么都行。于是我就加盟了一家创业公司。
问：《走出软件作坊》就是在创业公司时积累的素材吗？
是的。当时公司还是初创状态，做什么都没有定下来，反正老板有一帮老关系在，能拉来什么单子就做什么单子。老板当时正好拉了一份订单，是给一汽大众建设4S店的信息系统。我对汽车行业不熟悉，但是我想既然做软件，就先做一个平台。于是我就一个人先做平台，做了四五个月，平时还要和老板去跟单子，去讲解决方案、讲业务，回来还要自己写平台。
我刚去的时候，根本没有办公室，不像现在创业公司很容易拿到风投很容易住进很好的写字楼。当时老板在居民区买了一套房，我们就在那里干活。干了一年之后，钱花光了，账上就剩二十万，也就够发两个月工资，两个月后大家就散伙。恰好的是，当时我们的软件做出来了，而且也为前十家客户做了实施，现金流终于接起来了。到了2006年时，我们的销售额已经有了一千七百多万，我们把一家面临倒闭的公司救活了。
从那开始，我建立研发部，做软件；又建立实施部，大面积实施了一百多家4S店；这时候又需要售后，于是我又建立了服务部。这一路，我在那家汽车ERP软件公司待了七年时间，我写的《走出软件作坊》主要讲的就是我那7年的一些经历感悟。现在这家公司已经上市了。
问：但是，好像你写完《走出软件作坊》，就真正从软件作坊出走了，这是为什么呢？
主要是这家公司属于关系型销售，老板对软件研发不太重视，而我当时想的是要靠软件的力量，完成真正的软件产品。
除此之外还有另外一个重要的原因，我想不明白企业应用软件怎么扩大。我几乎把企业软件能做的东西都做了，包括业务咨询等等，但是业务营收却一直上不来。我想知道营收上亿，甚至上十亿的软件公司是怎么做起来的，为什么我们的销售额就一直停留在三千万到五千万，很难突破。
正好有一家中型的企业ERP软件公司找到我，他们想寻找一位CTO。这家公司是真正靠产品竞争杀出来的，他们的销售规模进入了亿元俱乐部，研发团队也上了一定的规模，正规性也强，当时是CMMI3认证的企业。而且他们做的是当时如日中天的地产行业客户，所以我觉得我有希望帮助他们做成一家上十亿甚至更大的软件公司。于是我就加盟了。
问：你是如何帮助这家“亿元俱乐部”公司进入下一个阶段的？
在这家公司，我对技术平台进行了为期一年的大重构，对TOP50客户进行了大巡检大优化，建立了创新研发中心、新产品研发中心、大客户研发中心，创立了生产力提升组织，专门建立了新员工训练部门，建立了一整套人才成长人才评价体系。在三年半的时间里，我把研发团队从一百人发展到五百人。
这些经历和思考总结，我又都写在了《走出软件作坊2》这本书里。这本书讲述的就是500人的研发团队如何管理运营的。可惜我一直很忙，没来得及修订草稿，所以很遗憾，大家一直没能看到这本书。
回想起来，我亲身经历并打造了中国本土的50人研发团队，并把这种模式总结成《走出软件作坊》。然后我又亲身经历并打造了中国本土的500人研发团队，并把这种模式总结成《走出软件作坊2》。现在我又在京东，亲身经历5000人的研发团队，负责研发人才和研发团队的打造，我相信未来我很可能会写一本《走出软件作坊3》，来诉说一下中国本土5000人研发团队的管理模式。
一个人，如果今生能够经历50人、500人、5000人的研发团队并亲自打造，我想，这是一件多么有成就感的事情啊，应该此生无憾了。我个人觉得，对于一个单体研发团队来说5000人可能是一个上限了，再大，可能就要分成事业部或子公司了。
人对了，世界就对了
“一方是‘不想听太多’，一方是‘我想立刻给你’，我们在中间的作用就是了解目标群体想听什么……这就是导演工作。”
问：你为什么加入京东？
我加入京东前的所有的工作都跟ERP有关，涉及领域包括零售、医疗、汽车、地产，也就是关系到国计民生的四大行业。再往下走，难道是再去做个银行、电信行业的ERP？这又有什么意义呢？
我一直有一个困惑：“企业软件公司怎么做大？”是品牌？是资本？是股票期权？是自由创新探索？是行业业务研究？是产品质量？是技术挑战？是人才吸引？还是销售渠道？我们做的是国计民生的行当，而且地产行业已经飞上天，全民都买不起房，但是我们做地产ERP软件的却还蹲在地下。是我们不聪明？是我们不努力？我不这么认为，我觉得是商业模式有问题。
互联网公司都是几百亿甚至上千亿的盘子，我一直在想互联网到底是怎么回事。我和很多互联网的朋友一起交流过，但总摸不到我想要的根。我想，不能再这样在鱼缸旁边思考鱼怎么游泳了。真要理解互联网，就要跳进互联网里面。
当时有好几个互联网公司选择，但我最终选择了京东。因为京东其实是一家重型公司，大量的资产在线下，大量的IT系统也主要为内部员工使用，这和我过去的工作经验是承接的，而且京东的高速发展，也是我非常着迷的。
问：您现在的工作主要是做什么？
刚加入京东时，我做研发战略管理。京东当时研发比较散，一个VP管着一个类似研发事业部的三五百号人，没有整体的框架和管理。不像我们过去在ERP软件公司，战略、预算、项目、流程、KPI、工具、人力支撑，是完整的一套体系，层层分解环环相扣，光讨论战略就需要花费Q4整个季度。部门讨论、业务线讨论、公司级讨论，再层层宣讲推广，分解落实到总监一层。
但我发现一个问题，互联网公司连自己半年后要做什么都不确定，何提战略？我想把统一的战略管理层层推进下去，该从哪入手呢？我想，应该从人入手。人对了，世界就对了，这个理念我一直很坚信。于是我在CTO体系成立了一个技术学院，我自己担任京东技术学院院长。
问：我听说京技院有个12字口诀：引进来，落下去，创出来，走出去。能否解释一下？
京技院成立的时候，我作为校长（一般成为技院老板）就制定了这一套原则。
首先是引进来，主要就是把业界的先进技术和创新应用引进京东。我们关注三个来源。一个是国内外一流高校的教授以及他们实验室的研究成果，我们希望能把这些技术引进京东，京东可以给他们提供数据和业务环境，他们给我们提供算法和模型，大家一起来做实验室，一起出原型成果和专利论文。一个是跨国公司的研究院或研发中心，这些研究机构也有许多先进的研究成果，比如我们引进来的跟英特尔和微软的合作。还有一个来源，就是创新孵化器。中国这两年做了很多孵化器，我们希望孵化器里有一些创新性的成果，如果有好成果，我们可以买进来，甚至投资或者并购。但是我们走了一圈，发现这里面龙蛇混杂，想淘出来一些真东西不容易，所以现在还在探索中。
引进来这么多先进技术得落实下去啊，所以我们想尽一切办法在思考如何扎实落地。分享可以让大家了解一项技术，培训可以让大家掌握一项技术，实战演练可以让大家尝试使用这项技术，导师教练可以贴身指导大家结合项目真正把这些技术应用起来。
大家学会了技术，就需要在这些技术平台上创造出新的业务应用。在创出来的部分，我们搞超级训练营，里面又细分为四部分：创新马拉松、架构师训练营、编程马拉松、冲刺上线。目的就是要开发人员把这些技术真正用起来而且产生业务价值。没有应用机会，我们就创造马拉松这样的机会。
过去搞的马拉松都是这样一种形式：我提供场子，你们玩儿吧。但我们不是这样。我们会跟业务部门合作，也就是说我们会有一个主题。比如十月份的马拉松叫O2O智慧门店，我们和服装事业部进行合作，这是他们今年的业务战略。他们有方向，但是不知道如何去搞，而且过去搞研发，总是规划、设计、开发、上线，短则几个月长则半年，这对于创新探索业务就不合适，所以我们放进马拉松活动中去探索。第二点跟其他马拉松不一样的是，我们有主要研发团队。其他马拉松的形式都是大家来报名吧，随便玩儿，玩儿完之后又各回各部门。我们的马拉松就是以跟这个业务密切相关的研发团队为核心主力，其他人自由报名。主要的业务部门和研发部门进来之后，在给定主题下我们不限制，搞什么方案都行。这个办法我们讨论了好几个月，也做了很多试验，最终收获很大，比如上次马拉松过后，已经有两个项目把成果运用到真实业务中了。
创出来以后，我们要走出去，把这些在京东扎扎实实应用的技术成果和创新成果推到业界。这里还是有三个主要目标客户群。第一个客户群是京东的合作伙伴、京东的供应商，以及在京东平台上卖东西的商家，我们希望让他们应用我们这些新技术和新应用。第二个客户来自业界，包含两类人，一类是向互联网转型的传统企业CIO，他们负责企业IT建设，我们希望他们向电子商务转型的时候，是跟京东合作，因为我们有丰富的开发资源，比如云计算、大数据平台，以及Open API平台。另一类人是软件公司的CEO，我们希望他们在京东技术平台上开发增值应用，他们可以利用我们提供的API和数据去做财务软件、进销存系统等等。还有第三个目标，就是向高校输出。我们在北航、北邮都推过，但是这部分我们遇到了很多坑，还没找到节奏，但是整体规划我们想得很明白。
这样，输入和输出，基本形成了一个闭环。
问：你们在教育培训方面是否输出了一些课程？
面对初级产品经理、开发人员、测试人员、运维人员，我们都有入门级别的在线视频，都是成体系的系列课。
我们的内部分享几乎每周都有，我们的分享针对性特别强。业务研发对对碰系列，主要是打通业务方和研发方之间的信息；部门专场，重点是做跨事业部跨子公司之间的信息推广；专业线专场，主要是为分散在各个研发事业部的专业序列人员提供一个机会，让他们聚在一起来交流本专业的提升；最新技术推广系列，主要是为了推广最新技术平台版本；CTO战略沟通会也是我们在负责，主要是每季度CTO宣讲战略和研发重大事项，同时也能收集到一线骨干对战略的建议和疑问，达到双向的直接交流沟通理解。
我们在中级人员培训认证方面，也已经有了多个成熟度的系列课，基本每个系列课都是三天时间。如面向产品经理的电商供应链流程系列课、产品经理核心工作技能系列课；面向开发的云计算中间件系列课、大数据专家系列课、信息安全系列课；面向研发Leader的敏捷管理系列课、敏捷工程系列课。
开放日每月都有，主要侧重两方面，一方面是技术架构，一方面是产品创新。我们从一开始就是采取3+2的模式，也就是说3个京东的讲师，2个业界的讲师。我不希望京东技术开放日只是成为京东自己独个站台的舞台，那多孤独。我从创立京东技术学院一开始，就给大家确立了愿景使命，我们一定要“引进来”和“走出去”，打造社会化资源和服务平台，最终做到京东研发和中国IT业界的共同融合发展。
我们还有两个线上分享系列课，都是微信群组建的。一个是万人课堂，这里面既有京东的人，也有业界的人，我们就是希望搭建一个这样的平台，让京东研发人和业界研发人互相交流。另外一个是京师大学堂，里面全是京东研发人，我们专门从大洋彼岸硅谷邀请华人工程师，给京东专门讲解硅谷最新前沿的技术，来提升京东研发人的技术视野。
开放日的讲师都是我们在内部精挑细选的。先上我们线上微信课堂小班课图文授课，再上我们的内部线下大讲堂进行分享，讲师和内容都精炼好了，才上我们的开放日。
问：这些课都是谁来落实的？
课件的研发，课件的提纲，老师的训练，全是我们在做。我们京技院绝大部分人都是出自计算机、通讯，或者电子专业。但是我们不拥有专职讲师，因为一旦把讲师抽离一线工作，过半年他就废了，技术和业务都变化太快。既然我们不拥有讲师，那我们的价值在哪呢？
从一开始成立的时候，我就给京技院的人做了定位，我希望他们成为两个角色，第一是导演，第二是经纪人。你可以把讲师看作主角，从背后策划怎么去演、什么顺序、目标用户群体是谁、观众愿意以什么方式来听，等等。
比如技术平台出了一个新版本，但是做技术研发的人和做技术应用研发的人之间有道鸿沟。技术人员认为我把这种技术彻彻底底地交给你，“你有问题自己解决”；而应用研发人员不想了解技术内部是怎么回事，就想完成业务，“你告诉我我这个场景怎么能快速应用技术平台快速实现出来”。于是矛盾产生了，一方是“不想听太多”，一方是“我想立刻给你”。我们在中间的作用就是了解目标群体想听什么，我们了解技术那边有什么内容，深度多深，告诉他们以什么样的顺序讲，那边就能听懂了。这就是导演工作。
第二个角色是经纪人。有些人虽然在一线工作，但是京东研发人员太多，大家可能只知道总监级别的人。其实一线工程师做的才是最扎实的事情，却不被人所知。我们希望的是，谁做的谁讲，只有这样才是硬货干货。而且只讲过程经历，不讲总结，让听众仁者见仁智者见智，自我思考启发。但是一线真正扎实工作的工程师往往会做不会讲。我们有专门的TTT训练营，提升这些潜力讲师的总结梳理能力、演讲稿展示能力、现场演讲表达能力、应急控场能力。我们有一个大约200多人的讲师俱乐部，就是这么一期期训练讲师的。
等到了一定阶段，我肯定会出一本讲技术学院模式的书。我们做的每一部分，都非常独特，非常创新。
问：为什么要做中国互联网技术联盟？
现在的中大型互联网企业都有不少机构，如技术学院、技术委员会、创新孵化、技术推广、高校合作，好多公司也都在做技术交流、技术开放日。正好这些我都做过，所以很多人来找我取经，过去我在业界很多公司都一家家讲过。刘江老师来找我交流技术学院如何做得更好的经验，我提议咱们能不能一群人一起抱团取暖，把火点得更旺些，这就是技术联盟的最初起源。
刚开始跟人们说技术联盟，大家就问我收多少钱，我说：我是京东，我跟你一样是业界公司啊，我又不是什么培训公司大会公司，我的目的就是大家一起来学习，一起来交流。所以不要钱，就是为业界做点事。
问：中国互联网技术联盟主办的中国技术开放日和别的技术会议有什么区别？
技术开放日只是我们的一个联盟活动而已。我们联盟后续还有更多的活动。我们不是培训公司大会公司，我和刘江老师都是互联网公司中的技术学院负责人，我们的一切活动都是为了扎扎实实解决业务问题、研发问题，以及研发人才能力提升问题，这才是我们的追求。
我在做京东技术学院，京东是一家互联网商业公司，有自己的主营业务、有业绩KPI，还有自己的业务问题和研发问题要解决。我们不属于具体研发生产部门，也不能和晋升或薪资这些东西绑定，所以我们做的必须要切实解决问题。我发现不少事情非常实用但不适于商业买单，而常见的商业买单活动，诸如技术大会、培训认证，反而不能有效地解决研发生产部门急需的问题。所以从商业公司的角度来说，肯定不会做这些事。而这些既具有实际价值又很难商业化的扎实事情，可能恰恰需要业界联盟这样的组织来解决。
一句话：实效，实效，还是他妈的实效！
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