Trust = Goal Alignment + Competence
信任 = 目标一致 + 能力认可
这是在Facebook位于Menlo Park总部14号楼一面墙上的一张海报。
如果我知道这是谁写的，我一定请他吃上一顿牛肉火锅。
这是一种非常极客范、技术宅的信任。不过是的，的确是这样的。
当一个人说“我相信你”的时候，你不仅是在说明你们是一致的，你们有统一的目标，你们是同一队的，同时也是在传达对对方能力的认可——“你擅长这样的工作。”，“我喜欢和你一起工作。”，“我相信你可以干得好。”
当我在听到一个上级说“我相信你”的时候，这不仅代表着我有能力去改变结果，也代表着我有责任去做好它。
所以，是什么让我们不再对我们的队友（团队成员）说“我相信你”呢？
在我看来，这七个因素会让你更加愿意去相信对方。
一. 一切基于好的初衷
如果你能和一群聪明主动的人一起工作，固然是很好。
但如果并非如此，那你要想想，很少人会想”如果我把这件事搞砸了会怎么样？“
人们往往会重视自己的事业和工作形象。虽然这并不代表着他们每件事都做得对，但你可以假设，他们的确在尝试着去做正确的决定。
我见过一些很喜欢纠缠于管理细节的领导者，往往就是因为他们并不能理解，对方其实是想要为他们的工作、公司，还有你，做点好事。
二. 让我们理性一点吧
如果你去问一百个人“你做过理智的决定吗？”，答案会是怎样的？有人会说“没有”吗？不会。所以当别人觉得自己的行为很理智的时候，那就给他们一个“疑罪从无”吧——假设他们的做法是基于事实和理性的。
然而，理性并不能凭空出现——它需要一定的事实和理据。所以作为一个管理者，你需要确保你们团队的讨论是基于足够多的事实依据：和团队分享一些新颖的相关文章；让行业领域的专家来跟团队交流；让团队成员多去跟客户交流，出差也无妨；放足够的时间和精力去研究你对手的产品。还有，给你的团队买点书。
相信事实和理据，意味着你和你的团队有足够的能力去做出理智、而又保持己见的正确决定。这样，就能够更加容易地给予对方信任。
三. 你需要自信一点
人们没办法去相信他们的团队，往往是因为他们想要“控制结果”。
通常来说，这是缺乏自信的表现。对于他们来说，失败就意味着更高的个人损失，例如会被扣奖金减少，或者失去晋升的机会。
然而，这种害怕并没有什么卵用。我们假设你的上司信任你，他们知道你想要做好，他们希望你可以做好，他们或者会像Jack Welch说的这样：
“在你成为一个领导者之前，成功对于你来说就意味着成就你自己；当你成为一个领导者之后，成功对你来说就意味着成就别人。”
这就意味着你的上司更加看重的，是你的领导能力，是你带领之下团队的能力。他们希望这种信任可以延伸到整个团队。你有这样的自信，而你也必须有这样的自信。
四. 要知道，失败也是好的
失败乃成功之母，它也可以让你学得更多，是的，从长期来看，失败对于个人成长是必不可少的。
就算你怀疑对方的能力，允许对方会犯错的可能性会让你更加容易去信任对方。如果做成了，这是好的；如果搞砸了，吃一堑长一智，这也是好的。
当你说了“我相信你”，你在传达的是一种安全感，来让对方心里更加有底。在这种情况下，对方会更加努力，他们不需要担心成功或者失败，只需要尽力去做。
五. 目标一定要清晰
信任的定义包含了目标一致。所以你和你的团队必须有一个共同认可的目标。有了这个目标，大家都知道什么是需要做的——他们可以通过不同的路径来达到这个终点，选择最快最好的路径。
设定清晰的目标不外乎两件事：衡量的标准（Metrics）和期待的结果（Expectations）。衡量的标准是指可以用来测算进度的量化的方式；期待的结果，就是在这个标准上，你希望最终实现的数值。
Goals: Metrics and Expectations
上图是一张非常直接明了的“标准+期待”图。弯弯曲曲的那条线反映了一定时间内结果数值的变化，笔直的那条线反映的是期待的结果：初始值，期待值，实际值和期待值之间的距离等等。这样一张图，是一种很好的驱动力，清晰明确地反映你团队的表现。
这样，就能够确保你和你的团队朝着同样的目标前进。当然，这种方法要求你的衡量标准是一个正确的标准，但这就是另外一篇文章了。
六. 他们可能知道比你多
作为一个管理者，你无可避免地会因为知识的宽度而牺牲了知识的深度。你可能更多地了解产品的整体情况，而你的团队成员可能会更加深入地知道某些技术的细节，以及实现的形式。
就算是一个刚毕业不久的工程师，他也可能知道一种新的技术或者方法，也许是从网上或者哪里看到的，或者是从之前的其他项目中学到的，又或者是某个周末无聊的时候灵光一闪钻研出来的。
“我相信你”，不仅是在坦诚地告诉对方我不是全知全能的，也是在鼓励团队的其他人更好地发挥他们的能力。
七. 付诸信任，验证结果
我们都知道避免风险的方法就是什么都管。当你这样做的时候，就是意味着控制。你的经验允许你去干涉，但这样的招数并不是每次都管用。更好的方法是，信任他，验证它。换句话说，就是给对方足够的空间去尝试，同时也要确保整个项目依然在控制范围内。
验证的过程是很微妙的。如果有一个”标准+期待“图，你可以去观察它，不需要时时刻刻去密切询问进展。也有一些别的方法，比方说和你的客户交流，比方说自己去体验一下产品，比方说设定一些关键数值提醒，甚至可以有空去看看代码。
也许有人会说这样偷偷摸摸的验证根本就不是信任。我并不这样觉得，它只是一种有效的管理途径，并不是对信任的破坏，而是通过避免观察者效应来加强信任。
“我相信你。”
你可能已经这样说过。
在你脑子里，会想“我的团队劳资肯定信得过”。
讲真，这并不是随随便便的一句话。
你要在内部会议上告诉他们，一对一聊天的时候告诉他们，在关于产品和结果的纠缠争论时告诉他们，“我相信你”。
你必须说到做到。如果发现自己做不到，想想为什么，想想上面的那些因素，试试改变自己的抵触心理。它会让你成为一个更好的领导者。
我开始更多地去告诉别人“我相信你”，也开始更多地听到别人说“我相信你”。
这种感觉真的太棒了。
- 本文译自Simon Cross的“I Trust You”，有删节。
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