导言：为什么越来越多员工反对绩效考核
原因何在？
第一、我反对为了考核而考核。
经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。
第二、我反对只为了给员工压力而考核。
当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，员工疲于奔命，也是怨声载道。
第三、我更反对为了扣员工工资的考核。
有一家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。
思考：员工为什么反感、抵触绩效考核？
其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。
企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。
任正非：一切不以加工资的绩效考核都是耍流氓！
优秀的企业不能没有绩效考核，但好的绩效不是考出来的！
好的绩效一定不是考出来的，员工不会只为站在公司的角度做好绩效，而是为了自己有更好的收入、奖励而做好绩效，这就是人性的本质。
传统的绩效考核为什么不成功：
1、 设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
2、 沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
3、 没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
4、 绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
5、 绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
6、 考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
其实老板和员工目的是一致的：都是为了赚钱
老板为何能够自动自发干，说白了，企业是自己的，盈亏自己都要负责，因此才会积极干；同样，员工上班也是为了钱，干的积极不积极，关键还是看给得到不到位。
员工要薪酬激励，老板要绩效考核，这种方式出发点是好的，到后来却慢慢变了味。
怎么让老板和员工一起赚钱，实现共赢？
企业采用 薪酬全绩效模式，员工的薪酬取决于员工的付出程度，这叫薪酬分块，效果付费。
员工做出贡献，数据说话，结果导向 。实现多劳多得
这里，我想说：传统的薪酬模式是无法调动员工积极性的：
传统薪酬结构设计：
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。
员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样。
这里给大家特别推荐一种老板与员工共赢的加薪模式：KSF增值加薪法。
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。
KSF薪酬全绩效遵循的理念：
1）企业应该购买的是员工创造的显性价值，而不是学历、资历、文凭、学历、体力、时间等
2）员工的薪酬应该与员工的价值做全面的融合
3）给员工开放价值渠道同时也是加薪的渠道
4）员工实现自我加薪，做到月度即时激励
5）将管理者转化成为经营者，与老板的思维、利益高度统一。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
总结：最好的绩效考核，不是考核而是强大的激励！
1、KPI不符合人性与以人为本的社会发展需求。
2、KPI不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。
3、KPI不适合为员工增加收入的时代发展趋势。
4、KPI忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。
5、KPI缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。
6、KPI助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，而非让两者成为真正的利益共同体。
那中小企业的绩效出路又在哪里？下面我介绍最适合中小企业的薪酬绩效模式
留意本文介绍的是激励性薪酬模式，不同于传统绩效模式
KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
KSF是什么？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
相比较传统绩效考核，KSF有着很大的优势：
1.☞既要让员工对个人收入有安全感，又能获得不断增加收入的机会。
2.☞既要让员工有不断加薪的机会，又不致于增加企业的成本和负担。
3.☞既要让员工接受，又让老板认可。
4.☞既是一份加薪方案，又是一套改善计划。
5.☞没有比KSF更强的系统。
KSF方案如何设计呢？
以生产经理这一岗位为例：
举例KSF薪酬绩效设计方案
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1. 总工艺毛利润超过平衡点：每多1000，奖励31元（做得越多拿得越多，没有上限），少于平衡点：每少1000，少拿31元（最多少拿1250元）
2. 部门费用率超过平衡点：每降0.05%，奖励2.5元（做得越多拿得越多，没有上限），少于平衡点：每多0.05%，少发2.5元（最多少拿500元）
3. 生产工艺小时总值超过平衡点：每多0.1，奖励1.2元（做得越多拿得越多，没有上限），少于平衡点：每少0.1，少拿1.2元（最多少拿500元)
4. ..
这样可让员工站在经营者的角度去管理，和企业利益相趋同。
详细步骤：
第一步，找出生产经理这个岗位与公司利益密切相关的6-8个指标
比如毛利润、公司总报废率、部门费用率等等
第二步，根据历史数据，确定生产经理各个指标的平衡点
比如毛利润平衡点是100000元，那超过100000元，员工就可以获得加薪。
所以平衡点的设置一定要满足两个要素：
1. 员工较容易达到，这样员工才会认可
2. 超过平衡点就意味着比过去创造更高的效益，这样公司才不会增加成本，老板才会同意
第三步，根据历史数据，确定奖励刻度
比如，生产经理这个月没有人员流失，平衡点是1，那生产经理这个月可获得多少加薪呢？
这个是要根据企业数据进行核算的，加的少了员工不满意，加的多了会损害公司的利益。
企业实施KSF后，企业的利润提升明显，事实胜于雄辩
KSF落地应用3个月的显著变化
1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。
2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。
3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67%。
4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。
KSF对员工的转变：
收入由老板给 →收入由自己创造
薪酬变化幅度不大 →薪酬上升没有空间限制
做多做少一个样 →只有做的多才能拿得多
在上级监督下做 →自动自发工作
KSF对企业的转变：
企业由老板一人经营 →企业由全体员工共同经营
员工工资上涨意味着企业成本上升 →员工工资上涨意味着企业利润上升
员工消极工作 →员工主动加班拼命干
人才留不住 →人才赶都赶不走
KSF将员工的薪酬同价值进行全面的融合，让员工不再为老板打工，而是为自己而做。
KSF能快速使员工由管理者变为经营者，和老板的思维、利益实现高度统一，从而快效的推动企业利润增长。
KSF在员工收入增加、企业利润增长之间找到平衡点，实现员工和老板的共赢。
合伙人共赢法
优秀的员工，大多有目标、有追求、有梦想、有能力、有资源，有人脉，如果在公司发展不顺畅，一旦时机成熟，很有可能会跳槽到其他公司，也可能会自立门户，成为竞争对手。
这也是很多企业老板所担心的事情。
所以，从长远的角度来说，想要留住核心人才，除了常规的月度激励，还需要有长远的合伙人和薪酬激励计划！
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
我说的合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
2、合伙人模式为何强大？
· 1、员工既出钱更要出力。
· 2、合伙人将管理者转变为经营者，合伙人出钱却不占公司股权。
· 3、合伙人分享的是超出价值，向市场要利益分配。
· 4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
· 5、合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值相关。
· 6、合伙人是将将所有权与经营权分离。
· 7、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
· 8、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
总结：
老板要懂得运用激励机制，让企业自动运转，鼓励员工做大蛋糕，并一起分享，只有这样老板才能真正得到解放，员工才能积极工作，企业才会越做越强！