案例分析：企业绩效管理难题及解决方案

文/千载悠悠

一、案例介绍

两年前，笔者曾参加了某公司薪酬绩效项目。该公司成立于五十年代，历史悠久。2007年改制前，公司效益差，亏损较严重。改制后，董事长进行了重大改革，包括实行经济责任制，扩大生产规模，不断降低成本，公司整体发展势头不错。为进一步激发员工工作积极性，公司曾自主摸索，制定并积极推行绩效考核制度，但实际效果很不理想。

从宏观层面来说，公司的绩效考核体系不完善，只有员工层面的个人考核，没有针对组织的绩效管理和考核。公司直接对员工考核，缺乏分级分层管理，难以调动公司中层管理干部应有的管理积极性。微观层面来说，对员工的考核过程不进行管控，考核方式采用考核单元内民主测评，打分排名的形式，考核中出现排名靠抓阄、轮流坐庄等现象，绩效管理失去意义。另外，公司的绩效管理基本上等同于绩效考核，缺乏绩效的目标管理、过程管理，特别是的绩效结果的改进，绩效考核的结果纯粹应用于绩效奖金的发放。当绩效上出现问题时，要么领导没注意到，可能就没人管，要么领导说要改善，就发起运动式整改，一段时间后可能不了了之。

这个案例在一些管理水平还未达到较高程度的老企业比较具有代表型的，下面着重谈针对各问题的解决方案。

二、问题及现阶段解决方案

通过诊断，可以将该企业的问题分为三个层面。

（一）管理机制

1、绩效管理只停留在岗位层面，缺失组织绩效考核和管理

解决方案：将企业的绩效管理分为三级。分别是公司绩效、组织绩效和岗位绩效。公司绩效是对公司整体业绩的考核与评估，用于衡量是否达到设定的阶段性战略目标，作为公司绩效工资及高层人员年度绩效工资发放的依据；组织绩效是对各单位和部门绩效进行的考核与评估，作为本单位（部门）绩效工资及负责人年度绩效工资发放的依据；岗位绩效是对员工个人绩效表现进行的考核与评估，作为员工个人绩效工资发放、岗位工资调薪、职业发展晋升等的依据。采用分级绩效考核和管理的方式，由直接上级考核下级，以利于战略目标的分解和压力的传递。

2、绩效管理等同于绩效考核，未形成计划、辅导、考核与激励的绩效管理闭环。

解决方案：建立绩效管理实施流程，包括组织绩效考核指标及方案编制流程、组织绩效考核实施流程、员工绩效考核实施流程、考核指标调整流程、绩效面谈与要点，帮助企业从制度上建立及规范绩效管理闭环。另外通过案例分析与讲解、绩效交流会、宣贯会等多种形式，向客户传递和培训绩效管理PDCA理论与方法，帮助客户建立“绩效管理”的思路和意识。

（二）指标体系

1、组织绩效指标不足，不能体现战略目标的分解与传递，无法将战略向下传导

解决方案：首先根据该矿业企业目前的战略、目标及现状，运用平衡记分卡的方式描绘企业的战略地图，并提炼出公司级KPI关键绩效指标；其次根据公司级平衡计分卡及各单位（部门）的主要职责，将战略目标层层分解，最终形成单位（部门）级关键绩效指标，即组织绩效指标。组织绩效指标分为两类：一是关键绩效指标（KPI），二是单项奖惩；最后根据单位（部门）关键绩效指标KPI的分解，结合考核单元内工作职责及阶段重点工作计划制定个人的岗位绩效考核指标。岗位绩效考核指标分为两类：KPI指标和工作目标与计划。这样形成分层分类的指标体系，与绩效管理三级体系相对应。

在这里需要注意的是：1、每个单位（部门）的绩效指标不应是项目组或人力资源部来决定，绩效管理不是一个部门或某几个部门的事情，要充分发挥本部门及部门直接领导的能动性，加强“绩效管理是提升公司/部门/个人业绩和竞争力的手段”的意识。

2、缺乏成本、过程及管理等方面的重要考核指标

解决方案：在组织绩效指标的设置中，对所有单位和部门加入专项责任成本控制率、部门费用预算控制率的等指标，这样做很好的落实了“加强成本控制”的战略举措。另外在组织绩效指标的设置中，对所有单位和部门加入了管理创新（如制度流程优化、绩效管理规范性有效性、重点工作完成情况、临时工作完成情况等指标），以此加强过程管理，提高公司整体管理水平。

3、部分指标只在月度统计，年度兑现，缺乏绩效考核即时性

解决方案：对某些重点关注的指标（如成本指标），由月度统计、年度兑现改变为月度考核兑现，以此加强对这些指标的优化和管理。

（三）配套机制

1、员工绩效考核只有结果，缺乏过程的记录和绩效档案，降低了绩效管理的严肃性

解决方案：制定绩效管理制度，明确日常月度考核结束后，各单位（部门）应准时将本单位（部门）的组织绩效考核表及员工个人绩效考核表（电子版、签字版）提交至人力资源科，人力资源科做好备案。另外可以考虑将员工绩效结果作为ERP管理系统的一个字段，每次的绩效考核结果和积分录入系统，方便作为员工调薪、晋升、转岗的依据。

2、绩效管理没有形成协同机制，很难共同优化改善绩效指标

解决方案：在实际工作中，很多绩效指标的改进是需要不同部门分工协作来完成的。在这种指标的设计上，要考虑两方面的角色：主要承担者（承担指标的部门）和协同者（配合实施绩效举措的单位或部门）。对协同者的考核可以采取两种方法。一是协同者也挂指标，权重设置较小；二是将协同工作放入单项奖惩中，根据协同者配合、执行的情况进行加减分考核。

3、绩效结果运用单一，只应用绩效工资的发放上

解决方案：绩效结果应用多元化。（1）结合薪酬方案，规范了绩效工资的发放方法和依据，使薪酬更具公平性，绩效工资分配更加有“秩序”，更加合理。（2）实施绩效考核积分制，根据积分调整员工岗位工资基准薪档，薪档调薪的周期为两年。每两年的年底，依据积分结果对员工岗位工资的基准薪档进行调整，有利于对员工的中长期激励。（3）应用于员工岗位变动，将绩效结果作为管理岗位竞聘、岗位调整（晋升、下降、调整）和辞退方面的重要参考依据。（4）应用于培训。考核结果的应用具体可以分三个层面。公司层面：通过分析绩效考核结果，总结出公司级培训需求，制定培训计划，通过培训进一步改善绩效。单位（部门）层面：通过绩效结果的反馈，各单位（部门）总结培训需求上报公司人力资源科，作为公司级培训需求的重要来源。员工层面：可以借助绩效评估矩阵确定对不同员工培养的方向，优化人力资源配置，提升员工能力水平。

说明：文章首发于《人力资源》2017年第六期，转载请联系作者。