80/20法则(The 80/20 Rule),又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。此法则是由约瑟夫·朱兰(Joseph M. Juran)根据**维尔弗雷多·帕累托(Vilfredo Pareto)本人当年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而推论出来的。
80/20的法则认为:原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般情形下,产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。若以数学方式测量这个不平衡,得到的基准线是一个80/20关系;结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。
举例
80%的销售额是源自20%的顾客,
80%的电话是来自20%的朋友,
80%的总产量是来自20%的产品,
80%的财富集中在20%的人手中。
意义
工作生活中要善于抓住主要矛盾,把资源用在最重要紧迫的事情上。
SWOT分析法(SWOT Analysis,也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法。 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型:包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析一般用于对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得明朗。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
意义
帮你清晰把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁。
鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram)又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。
问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图,它是一种透过现象看本质的分析方法,又叫因果分析图。 同时,鱼骨图也用在生产中,来形象地表示生产车间的流程。
鱼骨图类型
鱼骨图制作
鱼骨图使用步骤
意义
透过现象看本质,由果及因,因因生策,找出问题症结,得到相应解决方法。
5M因素分析法或5M1E分析法都是利用鱼骨图进行问题分析。
所谓“5M因素分析法”,就是人们常说的从企业经营的五大环节,逐一进行认真分析,寻找企业的“症疾”并进行改进。
5M因素 包括人、机、料、法、环等5个方面。
5M1E 是指造成产品质量的波动的原因主要有6个因素。
工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响,工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。
头脑风暴法(Brain Storming,BS法):又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法,畅谈会,集思法),是一种通过集思广益、发挥团体智慧,从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。
所谓头脑风暴(Brain-Storming),最早是精神病理学上的用语,指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词,其目的在于产生新观念或激发创新设想。
头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。
Brain Storming原则
Brain Storming激发机理
组织形式
一般6~16人环桌而坐,主持人阐明问题,并保证每个人完全了解该问题。然后每个人各抒己见,充分发挥想象力,互相启发,发表自己想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评,并且所有方案都当场记录,留待稍后再讨论和分析。一些技巧方法还是要实践出真知。
意义
克服群体压力抑制不同见解,鼓励创造性思维,这是一个产生思想的过程。
名义群体法(Nominal Group Technique, NGT),又称NGT法、名义团体技术、名目团体技术、名义群体技术、名义小组法。
名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制,但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样,群体成员都出席会议,但群体成员首先进行个体决策。由AndrewH.VandeVen教授和A.L.AndreL.Delbecq教授在1968年开发的。
名义小组法适用于决策环境复杂,要通过个人偏好的汇总来进行小组的决策。它是一种主要适合于小型决策小组的方法。 Delbecq等人(1975)建议把名义小组方法用于5到8个成员组成的小组。因为,首先,对于这样大小的小组来说,小组的准确性是最好的;其次,互相影响研究表明,理想的小组大小是5到7个人;第三,名义小组的技巧不适用于大的小组。
组织形式
NGT遵循原则
意义
这种方法可使群体成员正式开会,但不限制每个人独立思考,而传统会议方式往往做不到这一点。
德尔菲法(Delphi Method)也称专家调查法,是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中,征询意见,然后回收汇总全部专家的意见,并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家,再次征询意见,各专家依据综合意见修改自己原有的意见,然后再汇总。这样多次反复,逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。
德尔菲法依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即专家之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法,经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成专家基本一致的看法,作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性,较为可靠。
德尔菲法是在20世纪40年代由O.赫尔姆(Helmer)和N.达尔克首创,经过T.J.戈登(Gordon)和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此,这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年,兰德公司首次用这种方法用来进行预测,后来该方法被迅速广泛采用。
Delphi是古希腊的一座城市,位于中希腊的弗西斯境内的距雅典150公里的帕那索斯深山里,因有阿波罗神庙及其神托所而闻名,是世界闻名的著名古迹,古希腊人认为,Delphi是地球的中心,是“地球的肚脐”。
Delphi法典型特征
德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。
德尔菲法 最初产生于科技领域,后来逐渐被应用于任何领域的预测,如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外,还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作。
组织形式
意义
非常有效的判断预测方法,避免召集人员的花费,又获得来自各专家的信息。但耗费时间长,不适用于快速决策。
电子会议分析法(electronic meetings)是一种名义群体法与复杂的计算机技术结合的群体决策方法。在使用这种方法时,先将群体成员集中起来,每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自已有关解决政策问题的方案输入计算机终端,然后再将它投影在大型屏幕上。专家们认为,电子会议法比传统的面对面的会议快55%。
电子会议法的特点
电子会议法的局限
效果标准/决策方法 | 互动群体法 | 头脑风暴法 | 名义群体法 | 德尔斐法 | 电子会议法 |
---|---|---|---|---|---|
观点的数量 | 低 | 中等 | 高 | 高 | 高 |
观点的质量 | 低 | 中等 | 高 | 高 | 高 |
社会压力 | 高 | 低 | 中等 | 低 | 低 |
财务成本 | 低 | 低 | 低 | 低 | 高 |
决策速度 | 中等 | 中等 | 中等 | 低 | 高 |
任务导向 | 低 | 高 | 高 | 高 | 高 |
潜在的人际冲突 | 高 | 低 | 中等 | 低 | 低 |
成就感 | 从高到低 | 高 | 高 | 中等 | 高 |
对决策结果的承诺 | 高 | 不适用 | 中等 | 低 | 中 |
群体凝聚力 | 高 | 高 | 中等 | 低 | 低 |
互动群体法有助于增强群体内部的凝聚力,脑力激荡法可以使群体的压力降到最低,德尔斐法能使人际冲突趋于最小,电子会议法可以较快的处理各种观点。
PDCA循环(PDCA Cycle)又称戴明循环(Deming Cycle)、PDSA循环(PDSA Cycle),是一个持续改进模型, 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤, 即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、处理(Act),有时也被为称戴明轮(Deming Wheel)或持续改进螺旋(Continuous Improvement Spiral)。
威廉·爱德华兹·戴明(William Edwards Deming)是美国统计学家, 他与日本成长为制造业大国以及全面质量管理(Total Quality Management)理论的问世关系甚密。二战后,戴明与另一位美国质量管理大师约瑟夫·莫西·朱兰(Joseph M. Juran)随同盟军占领军来到了日本。戴明将一系列质量改进方法带到了日本,其中就包括统计法和戴明循环(Deming Cycle)。1960年,日本天皇为戴明授勋,以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。
戴明循环的特点
戴明循环的步骤和方法
阶段 | 描述 | 步骤 | 主要办法 |
---|---|---|---|
P | 制定目标与计划 | 1.分析现状找出问题 | 排列图、直方图、控制图 |
2.分析各种影响因素或原因 | 因果图(鱼骨图) | ||
3.找出主要影响因素 | 排列图、相关图 | ||
4.针对主要原因,制定措施计划 | 5W1H法(或5W2H法、5W2H1E法) | ||
D | 组织实施任务 | 5.执行、实施计划 | |
C/S | 对过程中关键点和最终结果进行检查或研究 | 6.检查计划执行结果 | 排列图、直方图、控制图 |
A | 纠正偏差,对结果进行标准化,并确定新计划 | 7.总结成功经验,制定相应标准 | 制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度 |
8.把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环 |
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阶段 | 描述 | 步骤 | 主要办法 |
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P | 制定目标与计划 | 1.分析现状找出问题 | 排列图、直方图、控制图 |
2.分析各种影响因素或原因 | 因果图(鱼骨图) | ||
3.找出主要影响因素 | 排列图、相关图 | ||
4.针对主要原因,制定措施计划 | 5W1H法(或5W2H法、5W2H1E法) | ||
D | 组织实施任务 | 5.执行、实施计划 | |
C/S | 对过程中关键点和最终结果进行检查或研究 | 6.检查计划执行结果 | 排列图、直方图、控制图 |
A | 纠正偏差,对结果进行标准化,并确定新计划 | 7.总结成功经验,制定相应标准 | 制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度 |
8.把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环 |
戴明循环的优点
意义
每一项工作,都是一个PDCA循环,只有在日积月累逐渐改善中,才可能有质的飞跃。
5W1H分析法(Five Ws and one H)也称六何分析法,是一种思考方法,也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作,都要从原因(WHY)、对象(WHAT)、地点(WHERE)、时间(WHEN)、人员(WHO)、方法(HOW)等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法,可使思考的内容深化、科学化。
5W2H分析法又称七何分析法,是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。
5W2H1E即:
任何一种企划书的构成都必须有5W2H1E,共8个基本要素。尤其值得一提的是,要注意How much和Effect对整个企划案的重要意义。如果忽视企划的成本投入,不注意企划书实施效果的预测,那么,这种企划就不是一种成功的企划。只有5W1H的企划书不能称之为企划书,只能算是计划书。
意义
经常用这类方法有助于使思路条理化,杜绝盲目性。汇报工作也可用这个方法,节约读写报告的时间。
SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based)
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。
制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则,即:
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
特别注明:有的又如此解释此原则
意义
在制定工作目标是,考虑一下目标与计划是否SMART化。只有具备SMART化的计划才具有良好的可实施性,才能保证计划实现。
工作分解结构(Work Breakdown Structure,简称WBS)跟因数分解是一个原理,就是把一个项目,按一定的原则分解,项目分解成任务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到每个人的日常活动中,直到分解不下去为止。即:
项目→任务→工作→日常活动
工作分解结构,以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。
任务分解的原则
任务分解的方法
任务分解的标准
意义
学会分解任务。只有将任务分解到足够细,才能心里有数,才能有条不紊的工作,才能统筹安排时间及成本。
OGSM是Objective(目的)、Goal(目标)、Strategy(策略)、Measurement(测量)的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具,一种制定策略计划的强大工具,以使业务集中在大的目的与目标,与关键策略上;一种实践策略的手段,以达成理想的目的与目标。通常用来制定公司的策略计划,即未来发展的蓝图。
制定OGSM的要点
意义
OGSM在你制定年度计划时,强迫你对自己朴素、直觉的一些想法作一个系统化的梳理,非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划,它将强迫你启动智慧。不排除你未来的策略你会作很大的调整,但如果你难以完成它,那一定是你的思考没有到位。