产业互联网公司中的产品决策参考

​产业互联网公司指主要开展“互联网+”相关业务的互联网公司，如互联网医疗、教育等，是区别与传统消费互联网如BAT的一个叫法。

笔者在一家移动医疗公司创业，对比之前在传统互联网公司经验，今天很务虚的讨论讨论在一家产业互联网公司如何做产品。

1. 基于业务主线梳理出产品迭代主线。

首先必须明确业务主线是什么，这点可以从本身公司资源、竞品差异化对比、历史数据、市场机遇、产业政策、潜在目标用户群、意见领袖对行业终局判断，甚至团队能力特点进行梳理准备。（这么多参考渠道如何侧重，嘿嘿，这里面大有学问…）

业务主线是指导公司核心资源分配、执行决策参考、价值增长点确定的最重要依据。凡是涉及业务主线的集中火力猛攻，最短路径拿到反馈。

基于业务主线，产品需要来落地相应的产品迭代规划，目前成熟的互联网产品工具都可作为落地方式，但须考虑成本问题，并且最大的成本是时间成本。

比如同样提升用户商业转化，是通过物质刺激，还是搭建效率工具，还是内容拉动黏性，运营活动刺激，事件营销都是需要结合预期与成本来进行权衡。

2. 业务产品化及其节奏。

基于业务主线，接下来就是做产品化。产品化简单讲就是用什么样的产品（运营）形态来支撑主线业务。

为什么要确定版本节奏？

从用户角度，产业互联网用户大都是传统行业从业人员，与传统互联网的用户相比，单位时间价值更大，学习成本也更大， 一定的版本节奏既保证产品唱更常新，也考虑用户接受、消化、验证拿反馈的周期。

从验证增长的角度，一定频次的产品节奏，是以可能性对抗增长中的不确定性。需要有节奏感和持续性。笔者接触过一个医生，他判断一个产品愿不愿意继续使用下去的点是看他是不是会经常更新。

另外从资源分配角度，更好的集中公司资源，是资源周期性聚焦，保证大家尽可能都在一个频道上，减少战略资源的浪费。如研发资源长期消耗在主线以外，必然影响主线业务在成长性上的探索。

3. 透明化管理

产品迭代的透明化管理在产业互联网公司尤为重要。

在这类公司，主要的人才结构分为两类，一类互联网背景出身，一类传统行业出身，这两类群体的知识结构、（成功&失败）经验、思维方式、关注点区别非常之大，并且在跨界业务不确定的未来，谁的判断都不一定是完全正确的。

产品人要保证既定的业务主线按照一定节奏落地并拿到反馈结果，一方面是做事，一方面也是布道。

做透明化管理，可以分阶段有不同侧重：

需求收集阶段尽可能广开言路，保证大家有一个有序的抒发渠道，并尽可能形成文字性记载；

在需求梳理阶段，更多参考各方意见，整个迭代规划尽可能需要不同背景和角度的人，在一定的话题背景约束之下，多讨论、碰撞、打磨；

在需求落地阶段，尽可能保证迭代节奏时间性的同步，阶段成果和总结的产出，甚至围绕一个具体话题的分享等等。

透明化管理可以借助很多工具来操作，比如wiki平台、例会、群组、分享会等等。

透明化管理需要方法，也需要勇气。

以上，很粗枝大叶的讨论的从业务到产品化再到落地的一些基本思路和注意点，真正操作起来其实有涉及到大量人和事的协调与沟通。

总之，产品在产业互联网中要做更多的沟通、理解以及成长性，怀着一颗敬畏之心，保持开放的心态，就一定能在产业大潮中发挥出应有的作用。

当然最重要的，开心最重要^ ^