1932年创立的乐高，始终坚持“寓教于乐”，逐步构建一种文化行为，乐高成功地把文化当作产品销向世界，成了积木玩具领域的王者。
乐高的成功更多是满足客户自身创造力的心路历程，这种心路历程包括了从接触意愿到自我表达的整个心理发展过程。
完整路线为：趣味——效果——激发——开创——成就。
乐高通过以下创新完成了满足客户的整个心理发展过程：
1、透过科学研究人员的分析，了解儿童的玩乐方式，了解消费者真正的喜好。
2、对不同地区的客户做出更在地化的设计。
3、不仅为玩具增添了“好玩”的元素，还加重了游戏的难度与挑战度，旨在让一部分孩子在智力和动手能力上脱颖而出。
4、改变营销模式，塑造教育形象，让玩具不仅仅是玩具，更具有教育意涵
5、将研究的重心更放在真实环境中的「小数据」，透过「以人为本」的仔细观察，拜访一个个真实的客户，对小样本做出直觉的观察。
6、设计更小的乐高积木，让孩子更能掌握自主组合的权力。
乐高不仅经历了整体的生命周期（考察期——形成期——成熟期——衰败期），而且在2004年又进入了新的客户价值生命周期，从而形成了“价值链”。
考察期：乐高诞生
乐高从1932创立以来，以生产木制玩具为主，到1947年成为当时丹麦第一家拥有塑料注射成型机的玩具制造商。 1949年，第一块乐高塑料积木问世，两年后穴柱连接原理的塑料积木投放市场，通过长达10年的反复研发与试错，1958年具有现代雏形的乐高积木在哥本哈根申请了专利。
乐高塑料积木带来的综合体验快感和特殊材料及结构带来的拼砌稳定性，“拼接的力量”让乐高开始与其他玩具制造商不一样了，技术的突破让乐高具有了无限想象力。
形成期：创造整个游戏系统
1958年，奥勒去世，他的儿子哥特弗雷德接班。他确立了乐高六大产品原则：1、限制大小但不限制想象力;2、让消费者买得起;3、简单、耐用、种类丰富;4、男女老少皆宜;5、玩具中的经典，无需更新;6、分配渠道畅通。
1960年LEGO清理大多数木制积木存货，新积木开始热卖，因此Lego开始将塑料积木作为其核心产品。这个转型的动作非常重要，专注是一个企业发展的重要因素。确定核心产品，乐高在有限边界内进行创新，陆续推出乐高套件，另外再1978年乐高发布迷你小人，他们有可移动的肢体和手，这是公司在积木之后第二项重要设计。
后期乐高最大的成就是从生产乐高单一玩具发展到创造整个游戏系统，他们认为应该开发不同玩具之间相互关联的综合系统，这样一个体系才能形成重复销售，带着这种理念，乐高让所有的积木都具备有兼容性，所有创新都是在乐高基础上创新，这个举动也是奠定了乐高今日的雏形。
成熟期： 乐高的高速发展期
1979年，哥特弗雷德的儿子凯尔(KjeldKirk Kristiansen)被任命为乐高的总裁，时年31岁，年轻低调的凯尔围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，让乐高经历了一个长达15年的高速增长期。
这段时期乐高的经营思路以产品经营和渠道扩张为核心，乐高将产品线分为三个部分：德宝专门负责生产针对幼儿的大积木;乐高建筑玩具负责生产构成乐高系统核心内容的基本拼砌套装;第三部分负责生产乐高其他的拼砌材料，比如scala—一条针对女孩子的可组装珠宝系列产品生产线。
期间乐高的产品经营重心开始以套装为主，推出了一系列到现在为止依然具有影响力的核心套件不断更新，包括乐高小镇系统、城堡系列、太空系统，这其中乐高迷你人物也起到了很重要的作用，这些让乐高开拓了一个世界，由于人物和主题的出现，乐高成功将故事和角色扮演联系起来，创造一种身临其境的拼接体验。当进入20世纪90年代乐高销售额达到顶峰！
衰退期：过度创新的帝国沦落
公司快速的全球化未能伴随有足够的创新。加之技术的发展开始彻底改变游戏的本质，录像机、视频游戏、有线电视和电脑开始大量涌入孩子的生活中。因为缺乏实质足够的创新，乐高已经变成一家慢节奏的公司，试想一个庞大的机构，正在失去活力和竞争环境。
在93年，为了保持业务的增长，乐高实行激进的发展战略，1994-1998年，乐高生产的新玩具数量达到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题，最致命的是多数新增的主题与乐高既有的产品线融合度不高。创新失控，导致公司进入困局。
重生—2004年至今，乐高的涅槃重生！
乐高又进入新的一轮客户生命周期。
那么到底哪些是导致LEGO在2003年巨大的经济损失的原因，他又制定哪些新的战略去扭转其困境，在不同阶段的创新应考虑什么问题？
乐高从1932创立以来，到1978年花了整整46年，销售额每年都非常平稳，大约合1.8亿美元。而在接下来的10年里，乐高产品的销量像火箭一样蹿升，1988年时，其销量已是1978年销量的5倍。进入20世纪90年代，其销售额也到达顶峰。
但与其同时，公司快速的全球化未能伴随有足够的创新。加之技术的发展开始彻底改变游戏的本质，录像机、视频游戏、有线电视和电脑开始大量涌入孩子的生活中。因为缺乏实质足够的创新，乐高已经变成一家慢节奏的公司，试想一个庞大的机构，正在失去活力和竞争环境。
在93年，为了保持业务的增长，乐高实行激进的发展战略，于是它疯狂地增加产品数目。1994~1998年，乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题。包括软件（电脑游戏和电影工作室）、生活产品（乐高儿童服饰）、媒体（书、杂志、电视）、女孩玩具（乐高娃娃）等等。引进最昂贵的生产线，造成生成成本大涨，但4年的销量仅增加了4%。试想一下，产量增加了三倍而销量增长微乎其微。成本的增加势必导致利润的下降，于是乐高出现了其历史上第一次亏损。
追述2003年乐高的巨大经济损失，显然并不是一朝一夕的结果，第一阶段是在上述1993年至1998年的停滞期。而加速乐高衰败的原因是在首席运营官布拉格曼加入之后推行的“创新七法则”，到现在来看，无疑创新的七法则在当时称为最失败的创新。我们将逐一的阐述分析：
1、吸纳具有不同文化背景的创新人才。
招募不同国家的顶级人才，同时收购了智威娱乐，但吸纳人才的目的是为企业解决问题，而乐高未能将人才的价值和企业的需求相融合。
2、驶向蓝海市场。
20世纪90年代末期，乐高构思了一个从生产教育产品转向提供教育服务的战略，三年之内乐高就在韩国建立了140个教育中心，另外一方面，在产品方面，乐高打入了美国好莱坞电影市场，让孩子们的想象中的场景做成电影，在当下乐高的现状下，进行业务转型突围，无疑有点急功近利，野蛮扩张。
3、以客户为中心。
乐高为了开拓更大的市场，将目光转移到不喜欢玩积木的儿童身上，设计师推出了新的玩具系列“乐立方”，为了迎合市场却忽视了乐高游戏本身的基本原则。
4、实践破坏性创新。
技术飞速发展，最终掀起了产业革命，乐高也相信自己有能力颠覆传统的玩具市场。随后开发出数码积木，新的产品未能找到合适的反馈机制，为之后的创新成果埋下未知隐患。
5、培养开放式创新。
20世纪90年代中期，粉丝建立的网站不断兴起。越来越多的“积木大师”的创意作品最终说服了乐高愿意尝试“群体智慧”的做法。并且让用户根据自己的喜好进行个性化的设计并打造属于自己的套装。群体智慧的有点显著但也有存在知识产权相关问题的隐患，同时个性化定制价格高昂，转换率又极低。
6、探索全方位创新。
全面创新方面，乐高推出新产品Galidor系列，同时向乐高乐园主题公园和乐高品牌商店扩张。乐园也遭受亏损。
7、创建创新型的企业文化。
短短几年，布拉格曼和他的团队就将创新放到了管理议程的首位，还在公司内部建立了一种“创新高过一切”的文化氛围。但问题是缺乏正确的方向和焦点。
总结：创新七法则，大的冒险动作，尽管初期有可能形势乐观，但长期来看还是有失败的危险。分开来看，这7条创新法则都对其他公司起过作用，但放在一起，它们几乎把乐高集团推向破产的边缘。乐高第一次尝试按照创新七法则来行动以惨败收场。乐高必须重新审视自身问题，寻求更适合自身的企业突围方式。
那如何制定新的战略去扭转其困境？
企业突围仍需回归本质需求，核心解决业务增长问题，乐高需要坚持一贯主张，创造一个连续的，可拓展的玩具世界。在产品销量、公司利润及业务增长方面制定持之有效的企业策略。试验和多样化是好事，但在这背后，需要有一个管理体系来保持它的完整性。
1、简化业务，提升竞争力，增加现金储备。
管理团队确定了一系列2004年的“必胜战役”。宣布乐高集团将会“专注于零售商客户，重塑产品竞争力”。这意味着要努力提高零售商的利润，在正确的时间向零售商发送足够数量的恰当产品，从而达成产品销量的提升。
2、专注核心产品及核心用户。
了解乐高在哪些地方是赚钱的，然后主推其最有潜力的产品。抛弃了亏损的业务，开始发现乐高真正能够赚钱的核心产品，专注于真正产生利润的创新。
3、构思创新矩阵，邀请粉丝参与。
在不超出FMC的框架范围进行自由创新，在实现标准化的同时发挥设计师更多的创造，让他们可以创造出更能赚钱的玩具。举办“积木盛宴”，建立“儿童圈子”与粉丝面对面交流，聆听最真实的声音。
4、接收高风险挑战，翻新经典系列。
一方面，乐高越来越多地接受一些高风险的挑战。它重新让概念实验室专注于创造前所未有的游戏体验，因而诞生了重磅产品——《乐高棋盘游戏》。另一方面，乐高通过翻新乐高城市和乐高生化战士等经典系列，实现了双焦点，这些系列持续占领了公司畅销套装前10名的位置。
5、推出新奇概念，从事边缘创新。
从事边缘创新，快速、系统并独树一帜地推出新奇的概念。通过与塔克共同创新，乐高持续扩张它的建筑系列，制作经典建筑的简约抽象模型。