案例｜“鸡肋”年终考评，如何进行有效改进？

作者：书侨              订阅号：书侨聊九型

又到一年考核季，员工、干部的年终考核很重要，你懂的...

可也真心浪费时间，费神又费心。

对于不得不做的一线业务部门的管理者，既然要做那就想想点子，在过程中、从形式上、在结果里主动设计细节改进，找到与日常管理要求和团队建设相契合的动作来，让参与的各方（员工和管理者）都能亲身体验，感受并总结出有益的价值来。

案例描述

员工年度考核得分=年度业绩考核得分*70%+胜任度测评得分*20%+职业道德测评得分*10%

胜任度测评包括：执行能力、创新能力、协作配合

职业道德测评包括：工作态度、工作效率、诚信

年终考核组织流程：

绩效管理文件宣贯、考评工作细项分工；

员工现场述职演讲；

考评打分、评价；

考评表回收、结果汇总；

按照年度绩效考评计分办法，由绩效小组核算得分，并公示；

案例分析

看来非常之规范、严谨、可操作的年终员工考评过程，真正有过组织实施经验的人恐怕都会有同样的困惑：

这，只是看起来很美。

实际上呢，费力费神组织的结果，通常达不到预期的效果，

好的没有凸显出来，混事儿的也并不能被暴露...

为什么会这样呢？

个人的经验和思考认为，通过这样标准化的考评过程并不能够解决以下问题：

1、跨专业、跨班组之间如何在一套通用的“评价标准”下打分和评价？

2、如何避免“晕轮效应”，即人通常只对最近发生的、与自己有关联的事件印象深刻，而对时间更久的、与自己无关的事情（即使更重要）也常常不加关注。

3、被测评的员工在“有个性、有能力”与“人缘好”之间，如何平衡？

4、基于不同权重的打分评价，“不称职”或“待改进”通常会意见一致，但是“杰出”与“合格”之间常常差别并不明显，怎么办？

问题判断和解决思路

问题1指向的是：岗位价值。

需要部门层面基于KPI指标体系“对岗不对人”，预先有整体性的基于价值贡献的评估与总结；

问题2指向的是：过程管理和成果管理。

需要日常的月绩效考核完整且有反馈，需要月总结、项目制总结及时且有公示。

问题3指向的是：考评项目和标准的理解是否一致、避免各自主观理解。

需要在考评组织过程中，统一、提前对考评项目和评分标准有宣贯、有答疑。

问题4指向的是：管理过程和员工反馈是否一致。

需要部门管理层日常的月绩效考核完整，特别重视关键岗位的绩效反馈和绩效辅导。

实战的改进措施

1、重视考评的组织工作，特别是考评项目和打分标准的宣贯，力求做到参与打分评价的全体人员理解一致、认真负责、公平客观。

2、整理、梳理并提供过程和成果类的数据，作为主观判断打分的客观性参考。

3、运用在线提交的工具，解决评分表的有效率和统计、汇总的工作量。建议使用：金数据平台。

【小结】

年终绩效考评，让人又爱又恨。对于不得不做的一线业务部门管理者，既然要做那就想想点子，在过程中、从形式上、在结果里主动设计细节改进，找到与日常管理要求和团队建设相契合的动作来，让参与的各方（员工和管理者）都能亲身体验，感受并总结出有益的价值来。

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