管理放弃绩效考核提倡阿密巴经营

稻盛和夫一生创造三个世界五百强企业，其中一个最重要的法宝就是阿米巴经营，反观很多企业实行的是KPI绩效考核，稻盛和夫不提倡实行绩效考核，这到底是为什么呢？

一、为什么反对绩效考核？

稻盛和夫说：“欧美国家大多实行绩效考核，按照绩效分配工资和奖金，这种做法确实有一定刺激性，业绩越好收入越高。但有的人工作努力，业绩却不好，工资低，导致不满。

绩效考核在行业或公司快速增长时，非常有帮助：但一旦销售额下降，行业或企业遇到困境，高收入人群也会陷入困境，从而让公司人员整体消沉！昨日的明星也成了低工资的坏榜样，所以总体而言，绩效考核弊端是很多的。

绩效考核对于创新有时候是致命的：原来网上《绩效主义毁了索尼》炒得沸沸扬扬，一个新行业、新企业和新产品要尽量避免复杂的绩效考核，总之在摸索的0到1的过程中，少些绩效考核，不应制定条条框框。

看看微信的崛起、小米崛起、海尔新媒体崛起，都没有过多考核！否者只会更多限制，约束想象力，要给试错空间。另外上面也提到了，在萧条时不应该过多绩效考核，因为这是纯粹的结果管理，没有意义，这时应该更多练兵、鼓舞士气、寻找新方向和新方法。

小米案例：小米期初创立的时候，不设KPI、不考勤等等，但近年来提出销售额目标、开店目标等等，也是有个阶段。所以企业在创立阶段可以不考核，当进入快速成长期，快速复制的时候，制定绩效考核，让大家分享胜利果实！

二、什么是阿米巴？

阿米巴是由5--10人组成的小组，每个小组就像一个公司，小组分工形成闭环，小组独立核算，并且拥有很大权限，小组的目标是“营业额最大化，费用最小化”，用每个人每小时创造的附加价值来表达绩效，单位时间创造的贡献大，公司就对其表示赞赏，尊敬和赞赏他们，但更多是名誉上的褒奖，而不是金钱。

阿里巴巴创立伊始，内部实行的人效管理，并且马云亲自制定，他提出每增加一个人，销售额增加100万，虽和阿米巴相似，但还是有所不同，和我们理解的承包制更是完全不同，阿米巴包含经营、管理和会计，如上做法更多是一个会计概念。

三、阿米巴实施要点是什么？

森田直行作为稻盛和夫的仅有两个助手之一，提出了阿米巴实施的几个要点：

1、公司内部实行意识改革：阿米巴首先是意识革命，是经营哲学，在意识上统一了，在执行上才能事倍功半。

2、设置利润中心和成本中心：这是顺利执行阿米巴的关键，理顺业务流程，把发生成本和利润的各个点找出来。

3、正确理解“定价即经营”，导入内部合理的交易机制：在公司内部实行交易，是阿米巴的核心所在。

4、在公司内部实行透明化、公开化：公司要像上市公司那样，透明的经营管理，这是阿米巴机制的保障，但同时也是国内很多企业执行的难点，因为老板们不愿意将财务信息公开！

国内阿米巴执行好的比如海尔、韩都衣舍、华为等等！

很多企业的会计是事后核算，我们称为财务会计，真正对利润发挥作用的是事业部经理和员工，所以经营者必须要有管理会计的意识。