第四章 我的产品，我的团队
游走于商业与技术之间的产品团队分为三部分：狭义的产品团队－心思缜密的规划师、用户体验团队－激情四射的设计师、运营团队－阴险狡诈的运营师。
商业团队，冲锋陷阵：时刻战斗在用户接触的第一线，又细分为市场、销售、服务等角色。
技术团队，坚强后盾：开发团队，负责架构编码等职责、测试团队，负责功能性能等测试工作、运维团队，管理产品的数据库、服务器、软件配置等。
支撑团队，容易被遗忘：除了提供资源的老板们，也包括默默奉献的法务、财务、行政等同学。
作者第一句话：所有和产品相关的事情都是产品经理的事情。
产品之大《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》和《跨越鸿沟》：
时间之大的产品生命周期的五种用户群体－创新者、早期追随者、早期主流用户、晚期主流用户、落伍者－找到背后不变的应对之策，不管哪个阶段，明白现在主打那种类型的市场与用户，它们特点如何，再决定做什么产品、用什么功能满足用户需求。
空间之大：商业－市场销售服务等部门考虑，决定产品的销售策略、价格策略、促销策略、服务方式等；产品：决定功能范围、交互流程、视觉表现、运营手段等；技术：决定了产品的稳定性、性能和BUG数量等特性。
任何一个公司都要它的强项和弱项，不可能也没有必要都强，构造性价比团队，找到公司哪个应该强－公司DNA。
设计之大（产品设计多层次）《用户体验的要素》－产品设计的五个层次（从抽象到具体，从概念到完成）
战略层（用户需求+网站目标）：做不做，做什么，明确商业目标和用户需求，找准方向，重点是解决两者之间的冲突，找到平衡点，需要理解公司战略并尽可能发挥自己的理解力。
范围层（功能规格说明+内容需求）：做多少，确定范围－需求采集、分析、筛选、管理和开发工作－尽可能多收集，尽可能多放弃－先做最有价值的需求。
结构层（交互设计+信息架构）：各个部分的关系，软件业务逻辑图等，技术部门开始介入。
框架层（信息设计+界面设计+导航设计）：用户真正看到的东西，从开始就设计而不是这一步才开始。
表现层（视觉设计+内容优化）：决定产品气质，好的设计一定要理解商业和用户的目标才能做出正确的设计，商业到产品到技术，反复迭代。
作者写书：搭建框架－填充文字－理顺逻辑－调整风格－后期制作。
设计的现实与浪漫《设计心理学》《情感化设计》
本能水平设计：纯生理的视觉冲击，是基础，产品要有用，满足用户的某种需求
行为水平设计：产品功能、用户与产品交互层面的设计，把产品做好、贴心－基本原则（反馈：动作前可预测，动作中积极响应，动物后可评估；容错：不可逆操作可以后悔－用户没有错，所有的错都是设计的错；简化－利用用户已有知识，利用标准化），是保证，产品能用好用，顺利解决用户问题。
反思水平设计：纯心理需求纳入产品设计范畴，不但好用，想想都会开心伤感或恐惧，用户用的爽，是升华－卡罗曼茶壶。
团队之大
几个人到一家公司，《C语言》－《软件工程》：总经理管技术外所有事情，副总写代码－如何设计职位，让各种人（职员）与各种事（职责）互相匹配－偶尔为之的事情只需要可行解，经常做的事情需要追求最优解（工作职责：做什么事，职位要求：要什么人）－要做哪些事，做这些事需要哪些能力的人－接口人存在非常有价值－接口人提的问题都是疑难杂症（对事不对人，部门协作出现问题是找不到共同利益，不管是长期还是短期）
组织结构是对项目、产品等的支撑，产品经理主要管事（猎人）有成就感－对打仗负责，有攻城拔寨的能力；部门经理管人（农民）有权利－对练兵负责，贡献技术与人，有防守和后勤的功能。职能型把相同职责的人划分在一个部门里，有利于同类资源共享，互相学习－对领导而不是客户负责－适合计划经济；项目型有利于推进项目，按项目组和产品线来，成为事业部或者独立公司，头是项目经理或产品经理，进攻型；矩阵型－横向产品业务线对客户负责，纵向是资源行政线方便资源共享，全攻全守型，各司其职－用人的产品经理提供建议，养人的部门经理决定考核，培养每个人对事负责的态度。
游走于商业和技术之间，PD之前做什么不重要，必须是一个通才而不是专才，成员组应该丰富，优缺点互补，老中青都有才行。
心思缜密的规划师－狭义的产品团队，指产品经理及其带领的产品规划师、产品设计师和需求分析师。前两者更偏向于前期规划，产品市场定位、各版本发布时间计划－商业目标和用户需求是思考焦点－大决策老板决定；产品设计师偏功能级设计，编写需求文档（小产品经理）；需求分析师（偏实现技术，UC，系统设计）。
概念设计：产品概念图－需求采集后筛选前，和需求分析同阶段，理清思路找出到底要做什么（Flickr产品概念图），可用思维导图+白板简化，主要说明产品与外界的关系+产品内部的关系，为内部而做方便沟通－接下来信息架构为外部而做，合理格式传递给用户（怎么做）《Web信息架构》：PD习惯于从内向外，从本质出发；而用户习惯于从外向内，从表面看起－从用户出发，以用户为中心，要更接近于用户的心智模型。
激情四射的设计师－用户体验同学，形象化表达，保证产品好用，从有到优（规划师结构化思维，保证产品有用，能满足用户某些需求，从无到有），分为用户研究员、交互设计师、视觉设计师、前端工程师等。给人Demo时需要每个细节设计都有理有据，不仅仅是为了好看，与商业目标相契合，上线后持续跟进和监控
当交互设计遇到敏捷开发，没有好坏，只有合适与否。交互设计慢工出细活，适合传统成熟时间资源充足的公司，求稳；敏捷发布适合新兴产业、创业公司－对立统一，能够结合最好。“字不如表，表不如图－不同颜色强调内容”－严肃的场合开点玩笑。
聊聊细节，文案设计：低级错误－错别字，病句，错误标点；中级错误－用词不统一，不准确；高级阶段－语言风格不统一，产品气质不统一。产品里的文案越少越好－如果一个功能需要配合100个字的说明，要考虑该功能是否做得有问题。
运营师，把产品卖出去，让更多的人愿意使用产品－幕后黑手、病毒营销，把功能点转化为卖点，有什么用－怎么样。
产品需要好的运营，运营带人来，产品把人留住－有用、能用、好用，运营背商业指标。不论是高层、运营还是产品做的事情都是平衡短期和长期利益，最好共同承担商业指标，需要找到平衡点。一次好的运营就是事前预谋、事中执行，事后拿结果总结。
商业团队，冲锋陷阵（我们觉得某样东西虚只是因为对它不熟悉而已）
前线团队，主要任务是市场、销售，需要负责产品价格策略、促销策略、销售策划、渠道管理等；还包括服务：客户服务、技术服务、服务策划－制造效益谁牛气－一手抓销售一手抓服务，两手抓两手硬－销售增加新客户，服务稳住新客户。在每个项目中，千万不要忘记他们，主动让他们参与评审，上线前酌情提供PPT或者语言内部培训，避免后期发布问题。
好的产品需要市场化－《产品经理实战手册》：包装－定价（成本需求竞争导向等）－促销（广告和公关）－销售（点对点攻击，单兵能力强）－渠道（电话，上门，网上，线下）。
当对某个领域不熟悉的时候，总把问题想复杂；真正感受一下子找到问题，用最最简单的方法。
销售分为直销和分销，分销需要渠道，渠道又分为代理（賺佣金，没有产品所有权和库存风险）和经销（賺差价，所有权转移）；直销推拉艺术－相对来说，新产品推（集中力量做渠道工作，用高额利润），老产品拉（广告、传播等手段）。
作者体会：第一，通过渠道销售的产品，新增功能和改动功能的时候需要额外考虑公司内渠道管理人员的培训成本、渠道商的培训成本；第二，既然选择渠道来销售，就说明终端用户对互联网的应用能力不足，设计思路也要转变；第三，终端用户为企业，企业用户有开发票的问题，不能只简单考虑网上支付；第四，渠道介入，多级定价，分成比例，开发票流程，渠道政策都要有相应的支撑；最后，怎样确保渠道的服务质量进而控制合作公司来保障产品的整体体验。
产品版本细分为两类：一种是功能区分，打细分市场；另一种是促进销售，利用消费者心理，纯粹策略性地做出“炮灰版”（鸡肋功能－高价炮灰+低价炮灰－买便宜的就是脑残－做炮灰版本要成本低。
只有不断学习和借助群体智慧，在行业产业内找到好的突破口《美第奇效应》：竞争者+诱饵+目标。
水平营销：革命，特点是突变；垂直营销，纵向进化，特点其渐变，做细分市场。例如卖包子垂直营销（市场层面－需求维度：填肚子－替换：治病、美容、送礼、结合：画心之内的、反转：有助于消化，教学；目标纬度：中国人－替换：想办法卖给外国人、宠物；地点与情景纬度－替换：竞技、市场说牛郎织女，小孩生日吃的好处；时间纬度－替换：晚上吃包子；体验纬度－组合：与文化结合；有形的产品或服务：替换－水果沙粒，换豆皮、结合－加吸管、夸张－一斤重，小馒头；品牌特征：替换－外国人做包子改良到中国、换序－健康概念；使用或购买：替换－月付、倒序－电话订……）找到自己的蓝海，而不仅仅是红海。
我们还能做什么？
市场销售－我们可以分析数据，给他们决策做支持；可以总结核心功能与卖点，而不是给出功能列表让销售自己想；参与销售策略的制定；为产品上市的新闻发布会出谋划策，帮助销售团队－老板，要光盘吗？及时更新产品的帮助。
提高产品用户的活跃度：治标的运营活动－数据分析－如何把老板你不靠谱想法向上传递－需要技巧但最重要的是有个通情达理的老板；
提高用户活跃度：治本的用户研究－通过电话访谈、实地访谈，了解引起问题的原因，分析总结后归为四类：
原因一一：渠道商造假或失职，用户没用过产品
解决方案－继续分析数据提供支撑，营销、产品、服务共同制定明年渠道政策，经销+代理模式－营销辅助计划，服务培训计划，销售提升计划。
原因二：产品太虚，记不住帐号网址
解决方案－产品包装，实体化（说服老板，申请预算和资源，联系供应商，具体设计）
原因三：产品没人用，用的人不对
解决方案－天使计划，外包实验
原因四：网站流量低，产品难以发挥作用
解决方案－长期思考，除了产品转型，暂时无突破口。对于产品来说，一定要先确定目标用户再设计产品－产品与市场应该螺旋式上升。
算出来的服务策略：服务部门是为昨天的利润工作，给已经购买产品的客户提供承诺的价值；销售部门为今天的利润工作，把产品变成利润，争取更多的客户；开发部门是为明天的利润工作，确保明天有更优秀的产品可卖；研究部门是为后天的利润工作，了解趋势、发展科技，保证永远处于领先位置－维护一个老客户的成本大约是开发一个新客户成本的四分之一。
服务的最高境界是：用户正常使用的时候，绝不会打扰；而当用户需要帮助的时候，电话立即响了。
（销售团队）签单只是开始－初始化动作123－通过监控（产品团队数据监控）－一周后仍然否（督促惩罚经销商－按完成度给钱）－是：服务团队第一次电话回访（1个月后，保证用户联系方式正确和正常使用）－用户联系真实信息－是：确认是使用用户－第二次回访（3个月后，拉升活跃度）－第三次回访（9个月后，第二年续签）
技术团队，坚强后盾
开发－架构、编码，测试－功能、性能，运维－SCM，SA－系统管理员，DBA。开发、测试经理，QA-质量保证人员（主要做流程管理：需求变更流程、发布流程；文档管理：开发测试规范等－防止低级错误的发生）。
两类工程师：
技术痴迷者，工作不久的新人或者少数工作很久醉心于技术的牛人－技术难题攻坚主力，学习更多更强更新的技术，尝试高科技，镀金需求－需要与他们充分沟通，让他们具有成本意识，不要盲目创新－有时缺乏责任心和使命感－为了跳槽而把项目成败放到次要位置；
实用主义者－稳字当头，KPI导向，尽量少做事，做简单的事，做事前充分考虑－乱码中找最简单最稳妥的方式－清楚自己公司和你需要什么、少数不思进取只给60分。
合作沟通的期望：
第一点：按流程办事，喜欢被规则管理而不是被人管理，需求确认时一定要大家都参加－尽早参加需求评审，流程化需求变更－简单使用+严格执行；
第二点：和各类角色勾引，避免情绪化-希望自己获得认同？（人性的弱点）-应该考虑怎样把产品做好，对事不对人-每个人都主动一点，形成互动思维。
第三点：不断提高自我修养，在文档质量上更进一步-准确、全面、简洁，及时更新、保持最新，PD可以适当多了解一些技术。
对业务人员沟通反倒问题不大，但其思维的严密性、逻辑性不如工程师-需要PD考虑周全。
容易被遗忘的角落：公司高层、老板-资源提供者，而且是背黑锅的人：顶不住先尽力顶，真的顶不住就向老板喊救命；当然还包括法务、财务、行政等支持团队。
把老板当成最好的资源：菜鸟时老板总是在自己担心的时候问问题-过渡到碰到问题让老板给出答案-过渡到让老板做选择题（提出可选方案）-让老板做判断题（加上自己的选择-等老板的判断）-对自己的判断有信心（老板只是嗯嗯，跟老板开条件 、要资源-把事情做的更好-老板嗯的一声是自己做了授权）。
法务团队：搞定与一切法律法规的相关问题，知识产权专利等；
财务团队：包括钱在用户、经销商和厂商之间如何流转，预付款和尾款怎样分开处理，发票如何开，发生退款如何处理等，产品设计过程中需要听取他们的专业意见；
行政与IT（后勤团队）：办公资源-大到公司的办公环境、出差的酒店机票预订、名片制作、快餐盒饭、小道每次开会的会议室、投影仪、网络、白板、马克笔的准备等。
大家好才是真的好：
作者提到的不正经交流方式：KPI副刊、午餐时的赌局、休假知会邮件-老板亲力亲为才能推行下去。
虚无的无授权领导：管理更像科学，领导更像艺术；管理靠的是权力，领导靠的是魅力；管理者强调稳定，领导者喜欢冒险；管理者依法治人，领导者以德服人；管理的对象是行为，领导的对象时思维；管理管正确的做事，领导管做正确的事情；管理是一步一个脚印，领导是不走寻常路；管理者注重短期目标，领导者注重长期发展；管理者是职业经理人，领导者是企业家和创业者；管理是汽车的制动系统，领导是汽车的驱动系统；管理是告诉团队怎么做，领导是告诉团队为什么做；管理对人的影响由外而内，领导给人的力量由内而外；管理让团队能完成这些事，领导让团队喜欢做这些事...
产品经理应该是管理者吗？不重要，重要的是公司需要创造一个良好的环境-设计管理和专业晋升两条路线。让优秀的产品经理在专业上有更高级别；对于产品业务决策有充分的话语权；可以参与管理会议的业务讨论；可以拥有临时的资源支配权，并给管理层提供同事的考核建议；但不负责管理者的行政工作，而是继续和同事打成一片，用产品证明自己。
产品经理必须是一个好的领导者，而工作职责也需要做很多的管理工作，如果做管理的好处：管理岗位具有话语权（产品经理最大的激励就是成就感-没有职权就没有话语权-需要培养专业的人做专业的事的价值观）；管理岗位利于获取信息（获得先机）；管理岗位有利于争取资源（争取资源保底招数-行政命令，临时资源支配权）
劣势在于：管理岗位有很多行政工作-占据大量的时间，产品经理通常需要跨部门沟通、做规划、跟进项目、接触用户、分析数据等-产品经理对事负责，对业务负责，事务性工作交给其他管理岗位的同学；管理岗位容易脱离群众-自己权威的挑战？低调谦虚-愿意讨论，及时发起会议讨论+比较有利于工作。
如何让团队更开心？《别做正常的傻瓜》： 你想让朋友和员工更开心吗？赠送礼物和激励员工的艺术-大中之小不如小中之大-尽量找高级的小玩意儿、有用的不如无用的、需要的不如想要的、有选择不如无选择、小奖不如没奖（惩罚亦如此）、晚说不如早说（有可能从项目开始就承诺）、一次送不如两次送-好消息分两次说，坏消息一起说，大的好消息和小的坏消息一起说、小的好消息和打的坏消息分开说、公开不如不公开（工资体系）、涨工资不如发奖金（有回旋余地）。要记住：奖励或送礼的目的并不是真正给对方最大的效用，而是要让对方开心，并且感激和记住你。
要想我的产品好，就要对我的团队好-没事多与同学们聊天，成为朋友，多帮助团队争取利益，真心对大家好。 （组织团队活动：跟住我，有肉吃）。